今天，竞争日益激烈，大部分生产厂家都采取渠道扁平化的发展趋势，即减少中间环节的流通。以百姓最为熟悉的快消品为例，曾经从生产厂家到代理商、中小批发商、商铺，销售的渠道一再被重塑，甚至相同的行业、相同的产品由于季节和区域的不同也都在采取着不同的流通手段。
如今，对于快速消费品生产企业来说，网络营销并不是一个陌生的领域。作为一种消费周期短、消费频次高的商品，成本控制直接关系到快速消费品生产企业的生死存亡。快速消费品被电商塑造的从“田间地头”直接到消费者的配送模式更是屡见不鲜。
如何寻找到优质的物流渠道和最有效的物流模式来完成成本控制？不久前召开的第四届中国快速消费者供应链与物流高峰会对此进行了探讨。

成本的压力
在快消品行业有这样一句话，物流成本关乎快消品行业参与者的成功，这句话虽有些夸张，但是却显出物流成本控制在快消品行业的地位，快消品从原材料供应商到制造商，通过中间一些渠道的批发与零售，其中包括串联起整个端到端的第三方物流企业
对于快消品，物流成本之所以举足轻重，是因为快消品的毛利率很低，一举一动足以影响全局。对此，中粮集团的任潇潇说：“这一重要因素，在近几年受外部小涨因素的推动，越发明显。”在他看来，快消品的城市配送，受货车限行的压力，往往是半夜进城，第二天才能出城，以前一辆车一天两三个来回，而现在变成了两三天一个来回。
这无疑加剧了快消品配送成本的支出。快消品企业往往通过各种各样采购手段降低采购成本，比如说招标手段，一些战略合作、溢价机制等等。
新形势面临物流上涨压力的新挑战，新突破就是供应链效率，受交通成本上涨压力的影响，供应网络的合理性被看作是降低物流成本最接的因素。对此，任潇潇说：“对于工厂布局的选择是把工厂建在产品的主销区，贴近市场、贴近消费者，这个时候原材料供应商要跟随形成一体化，这样运输半径缩短，物流成本就可以下降。”
据了解，现在快消品行业的趋势是，越来越多的企业把工厂布局在中国主要行政区和人口集散区。比如，京津冀地区选在天津。在任潇潇看来，“这样可以通过水运来解决长距离运输的问题，成本会得到控制。”
如果从网络布局、库存、时效、计划、协同来压缩物流供应链中的成本，减少订单在供应链中的“旅行”时间，减少库存，成本就可下降。对此，上海欧麟物流（咨询）有限公司高级咨询顾问曾聪说：“从商业关系角度讲，企业和经销商多样化的商业合作关系，经销商从优化所需要的成本，以及成本带来的投资回报预期，企业跟经销商的利益关注点也有不同的地方。”
物流存在于生产、储运、批发和零售等各个环节，但是对于品牌繁多的快消品来讲，更为现实的是分仓往往不是企业自己的，产品的配送需要物权进行转移，转移的过程是经销商接触到货物之后配送，或者运营，这就变成了经销商的事情。
据了解，大部分企业与下游经销商，都有关于商品流通环节的约定，但是在具体实施的时候，会遇到一些大大小小的问题。有时会推行不下去，有时会达不到预期的效果。比如，库存报表与实际库存相差的问题，订单满足率不足的问题，还有市场需求反应迟钝的问题，以及如何解决这些问题，等等。
快消品生产企业作为供应链的链主如何优化这个链条，挑战在哪里？在曾聪看来，供应链的协同与打造，不仅在于这个链条中环节的多与少，更为关键的是链子要一环扣一环，每个环节的自身不仅要做好，同时与下游的衔接也是非常重要的。

模式的探寻
新的信息革命、工业革命、产业链的变革带来了流通业的变革、物流的变革已经开始影响到快速消费品的物流。其中一个明显的趋势是对共同配送模式的尝试，推进城市物流共同配送更是一个成为了最核心的目标。城市配送作为一个世界性的难题，随着道路资源和环境污染的加剧，模式的创新正在被国家商务部牵头下大力推进，包括标准的制定，资金的奖励等等。
如何实现从量变到质变，取得流通业在城市配送这场变革的成功？中国仓储协会副会长王继祥说：“在配送体系上，目前提出网络规划，分成三级甚至到四级的网络布局，从物流园区到专业的配送中心，最终进行城市末端配送，这种共同配送不仅需要企业间建立一个共同配送平台，更要出台一系列的标准，进行共同配送的规范，对共同配送的体系进行完善。”
在此基础上，北京京客隆高京生提出了供应链融合的理念，“融合”而不是“整合”，在他看来，“不要妄想一切资源都在你的统辖之内，都要自己投资，这肯定是不现实的，更多的是融合和利用社会上的资源。”
而这种融合在今天不仅仅是资源的共享和利用，也包括业态的融合，比如合肥和鄂城两个城市就走出了一条业态融合的路径，从采购、零售、食品加工、冷链控制、餐饮、店铺店面出租，全部进行融合，取得了很高的毛利率。
大型的超市，像沃尔玛、家乐福、华润万家，形成了对渠道强有力的控制力，因为这样一个主流渠道，快速消费者绕不开它。进行到终端，目前的趋势是共同配送。“共同配送的特点就是要把在城市区域里面的商业配送，最终集中形成几个渠道，不仅仅是快速品消费者，还包括其他的农副产品，会形成某种通路和渠道的垄断，”天津可口可乐高级经理姜振华说。
来自于1号店负责仓储物流的郭金留在会上表示，“没有一个供应链渠道和模式是永久不变的，也没有一个模式可能长期去借鉴，以前传统的渠道，物流成本在业界是可以控制的，但是到了线上运作以后，往往由于一个订单的及时配送就会被改变。”在他看来，无论是线上还是线下的供应链模式，要根据所处时机的不同变动相应的物流环节。
电子商务模式的发展，不仅使得中国快速消费品市场发生巨大的变化，同时线上线下多种模式的竞争与融合使得快消品变得更加的复杂。
“双十一”制造的日销350亿元是一个奇迹，但在业内人士看来只是一个伪命题。按商品销售的基本属性定义，销售是消费者付款后取得商品的所有权，完成物权转移，这才是完成了销售。商品销售过程包括了商品准备、物流支持和售后服务，商品销售的统计应该是在完成交易之后，日销350亿元只是一个结单数字，离实现真正销售的意义还有很大的距离。对于线上的数字，线下的物流保障才是最根本的环节。C