一场突如其来的新冠疫情，改变了我们所有人过新年的方式，还有所有企业2020年的运营方式、原有的计划。在此，安能董事长王拥军与本刊读者分享新冠疫情对物流行业的影响。

　　新冠疫情对经济负面影响远超非典

　　首先把新冠疫情跟2003年的非典疫情做简单对比，疫情的影响大概从三个维度展现出来：

　　第一，传染人数。目前，新冠在国内的感染人数是7万多人(截至3月2日为80302人)，近10万的级别。而当年非典的疫情感染不到1万人，二者是10倍的差异。第二，影响的区域。非典受影响主要是在广东和北京地区，而现在的疫情蔓延到全国所有地区，从覆盖GDP的范围来看，约是非典的三倍。第三，影响的程度。2003年非典影响高铁乘客数量，最大跌幅同比下降62%，而新冠疫情期间同比下降82%。从影响程度来看，新冠也远远超过非典。

　　王拥军从整体上分析得出，新冠疫情对今天的中国经济是前所未有的一次影响。很多人把它跟非典相比，以为跟非典一样过去了就没有影响了，但王董认为，这是被低估的现象，新冠疫情对中国经济整体的影响远远超过非典。

　　挤牙膏式的复产复工所产生的影响

　　对于目前的复产复工王拥军董事长打了一个比喻，“目前是挤牙膏式的复工复产，虽然政策推广很快，但所有城市的返程人数平均只有30%，也就是说大多数工人没有复产，复产还在缓慢地进行。”

　　对此，各个城市表现出了不同的梯度，东莞、深圳恢复得快一些，北京、上海慢一些;同时，制造业明显恢复得更快，服务业稍显滞后。目前，国家的政策是先“保”出口，再“保”制造业，然后再“保”零售等服务产业。而当下，国际上的新冠疫情又席卷而来，非典当年对中国经济的影响大约半年的时间，新冠疫情绝对会更长，最短6个月，有可能会影响全年，并将对企业的经营产生更长期影响。

　　“我们能够有限复工复产，但复工复产的方式产生了重大变化。我们不能像以前那样自由聚会、开会，被迫采用远程的方式，或者是非聚集的方式，必然影响生产效率和方式。”王拥军说。

　　这一切都说明，挤牙膏式的复工复产所带来的影响需要更长的时间来慢慢恢复。

　　疫情是去产能的外部加速力

　　如今中国的经济形势跟当年非典发生的时候也有很大的不同，一方面新冠疫情对经济的影响远远超过非典;另一方面，2003年的中国，经济高速增长，出口同比增长20%以上。而今天的中国经济相比当年增速放缓，同时面临着中美贸易战、制造业转型关口，种种因素叠加，新冠疫情造成的后果必定与非典不同。

　　在王拥军看来，“非典疫情对中国来说，是高速增长过程中的一个暂停键，暂停后很快就恢复了。而今天的新冠疫情，是去产能过程中的外部加速力，新冠疫情的发生让整个去产能的周期加快，总需求下降的同时这对经济的负面影响会更大。”

　　很多乐观的心灵鸡汤说新冠很快会过去，但我们必须坦诚地看到疫情给经济、带给企业的负面影响巨大。

　　3月底，物流行业的量恢复到平常峰值

　　“值得庆幸的是，在所有行业里，物流所受的影响不是最大的。”王拥军说。

　　清华大学做的企业复工诉求的调研结论是：对物流的需求排在复工需求的第一位，77%的企业认为物流通道的恢复是复产第一紧要的，其他的比如融资与政策等支持只有30%到40%的诉求率。

　　物流作为制造业相关的刚需，国家有很多政策加快物流复苏，尽快恢复物流通道。我们可以看到，物流通道里恢复的进展有快有慢。小票全国的网络恢复更快，截止到2月17日，电商快递的恢复已达40%;到2月21号，网络型快运基本也恢复了40%，近日恢复得更多可能到50%~60%。而那些大票的专项市场、整车市场，还远远没恢复到这样的程度。所以整个市场的恢复是分阶段的，小票和全国性网络恢复更快。王拥军预计，整体的恢复要到3月底才能恢复到平日的峰值量。

　　疫情之下物流行业三个趋势

　　对众多的物流企业来讲，第一，新冠疫情对所有企业是一个重大的坎，是一个仅靠心灵鸡汤迈不过去的坎;第二，新冠疫情对所有小型企业是更大的坎，因为去产能正在加速;第三，经营方式的重大转变，所有企业必须去适应转变——大量运用线上方式，依靠品牌和产品去获取客户。

　　疫情之下的物流行业表现出三大趋势：

　　第一，剩者为王。在疫情中，相对小型公司和专线来说，跟小票相关的、全国性网络受打击较小，所以，“剩者”的我们在竞争格局里反而有相对的利好。在整个快运领域特别是和小票相关的相对受的影响会比较少，对于专线、小型企业以及大票的影响会更大一些。对于全国性的网络企业影响相对较小，所以在整个影响的过程当中因为影响相对较小，所以“剩者”们在竞争格局里反而有相对的利好。

　　第二，强者更强。由于品牌影响力、客户知名度方面的差异，在重大事件冲击下，全国性网络平台公司、一线网络会跟二线网络进一步拉开差距。

　　第三，加盟利好。在货量下降时，企业有固定成本、人工、场地，还有大量的消耗。而加盟制企业所受到的冲击会远远小于直营制。比如，同样的全国性网络，加盟制网络的员工大概只有直营制的20~30%，而直营制在货量不足的时候，需要承担大量员工工资和固定成本的消耗。

　　对此，王拥军分析，“巨大的波动行情里，加盟制受影响反而较少。这也是对加盟制网络的利好。”

　　“每年多降低一分钱”的目标如何实现?

　　“现在加盟网络的核心是，怎样获得更进一步的差异化?”这是每一个企业接下来都要回答的问题，这也是每一个企业经营的本质：竞争实力到底来自于哪里?

　　在快运行业，要始终坚持两个最重要的核心竞争力，一个是网络生态，一个是运营效率。

　　“安能有不同公斤段的产品，从30公斤、70公斤，到500公斤、800公斤，再到1.5吨、3吨。这是所有加盟网点组成的网络生态，用什么样的经营机制?是不是有灵活定价?是不是有优势产品组合?是不是有非常强的网点来获取市场?”在王拥军看来，网络生态是否够优够强，是最核心的竞争要素。

　　第二个是运营效率。如何优化网络的路由、分拨、效率，让企业获得整体成本的下降?以今天安能的货量规模，只要实现单公斤成本降一分钱，公司一年就会产生一个亿的利润。“我们的目标是每年多降低一分钱。经过3年5年的积累，如果每年都降低一分钱，可能就获得10个亿、20个亿的利润。”在王拥军董事长看业，运营效率也是物流企业一个最核心的要素。

　　王拥军进一步分析说：“把运营效率的提升和网点生态的繁荣结合起来，通过极致的运营效率优化降低成本，把成本的竞争优势反馈给加盟网点，获得市场的竞争优势，那么这就是整个加盟网络持续获得竞争优势的核心来源。”

　　今天快运行业已经形成了一线网络的梯队，竞争也非常激烈，但行业门槛越来越高，能够进入的全国网络快运的竞争对手越来越少。如何优化运营效率，如何繁荣网络生态，是企业持续获得优势的最核心的要素。

　　面对疫情，安能思考的最核心要素是什么?在安能的视角里，看重的是未来5年、10年客户和市场的价值，这远远大于对短期利润的追求。“目前要思考的是，面对这样的疫情，我们如何帮助网点降低成本、减少疫情带来的负担，如何做出更好的运营品质、客户价值，获得更大的市场份额，更好的口碑、更好的品牌。”王拥军强调说。

　　安能已经做出牺牲今年短期利润的决定，用于扶持全网加盟伙伴，做经营、防疫情，做好客户维护，做运营效率的提升，做好品质保护，以带给网点更强有力的竞争优势，让他们在市场上获得更好口碑，为未来5年、10年的发展打下基础。C