衡量一个棋手的境界，是看他对棋局的理解力和掌控力，更在于其统揽全局、决战千里的能力。而李士发无疑是个高明的棋手，他无论进入哪个行业，总能为自己规划好未来，并将理想付诸现实。
未来三年内，在上海、北京、广州、武汉等全国25个战略性城市建立物流仓储基地，完成超过300万平方米的物流地产开发，资产规模达120亿元，将宇培打造成为中国物流地产第一品牌……在白热化的中国物流地产博弈中，李士发已经勾勒出了宇培集团的宏伟蓝图，一个强大的物流地产王国峥嵘尽显。
这绝不是李士发旗下产业版图的全部。20余年的纵横捭阖，李士发在中国商界弈出了一盘华丽的经济大棋局，如今已经建立起横跨物流地产、商住地产、特种建材、科技文化、金融投资、工程建设六大产业，下辖30余个子公司的庞大产业帝国——宇硕控股。

高明棋手
衡量一个棋手的境界，是看他对棋局的理解力和掌控力，更在于其统揽全局、决战千里的能力。而李士发无疑是个高明的棋手，他无论进入哪个行业，总能为自己规划好未来，并将理想付诸现实。其中，他进军物流地产堪称妙手，而其在这盘棋局中落下的每一个子都令对手颇感头疼。
宇培成立于2000年，是新世纪的开端。
2003年即建设上海西北物流园区、上海宇航桃浦物流园，一炮而红。当年成功获得日本伊藤忠商社旗下两大物流公司的青睐，进驻于此。值得注意的是，当时国外的物流地产商还未进入中国，直到上海宇航桃浦物流园落成运营后不久，美国普洛斯才携“物流地产”的概念进入中国。此后，安博置业（AMB）、新加坡丰树（MapleTree）、澳大利亚嘉民（GoodmanGroup）等等外资巨头才集中介入了中国市场。一时间，中国诸多一线城市成为了外资巨头的追逐之地。
强敌压境，李士发不仅没有退缩，反而陡然发力，一路凯歌高奏。2005年建设黄渡物流园，2007年打造滁州仓储基地，2008年获得美国知名地产投资基金EquityInternational注资，并新成立合资公司——上海宇培（集团）有限公司，为这场物流地产大战储备了足够的“粮草”。
彼时，李士发早已带领宇培集团走出了一条打通产业链，降低施工成本，有效复制产业模式的成功道路。因此，如虎添翼的宇培即便遭遇了全球经济寒冬，发展势头也丝毫不受影响，相继在芜湖、苏州、上海等地积极布局，形成一个立足长三角辐射全国的完善格局，真正以一个行业全国领跑者的姿态强势崛起。
而反观安博置业、新加坡丰树以及澳大利亚嘉民等国外巨头，他们高歌猛进的步伐在金融海啸时突然停滞。有些外资企业甚至已经黯然退场，比如日本新熙地株式会社当时已经撤出在中国市场的投资。
“在金融危机期间，大部分外资仓储地产运营商基本上就没什么动静，一两年才建几万平方米的仓库。”作为对手，李士发一直关注着这些外资巨头的动向，“在高手对决中，一步落后、步步落后，许多企业到现在也只有30万平方米左右的仓库，而且基本没有土地储备，未来肯定无法跟上宇培的扩张步伐。”而李士发并没有显得欣喜若狂，因为志在将宇培打造成为中国物流仓储地产第一品牌的李士发心里，一直运筹着一个全国之局。这一切才刚刚开始。
在李士发的大棋局中，未来3年，将是宇培在中国仓储地产界纵横捭阖、高歌猛进的3年。
北京、上海、江苏、沈阳、广州、武汉……宇培将在全国25个战略性城市建立物流仓储基地，完成超过300万平方米的物流仓储地产开发，资产规模达120亿元，并努力推动公司资产在海外资本市场的整体上市，逐步打造国际一流、国际领先的物流仓储地产品牌，最终成为国内最大的物流地产开发商。在李士发眼中，宇培每迈出的一步都让宇培与目标距离更近。而宇培的成长历程也成为了中国物流地产发展的一个缩影。

金融对局
“当今时代，最容易被社会淘汰的人就是单打独斗的人，做人和做企业，合作是必不可少的”。李士发深知，要为宇培独设一个全国之局，单凭一己之力恐怕无法完成。这时，他需要与人“对局”。对局的双方，不一定就是对手，也可以是伙伴。两者相辅相成，互相促进。
最初，也是最关键的对手与伙伴，正是与巴菲特齐名的“坟墓舞者”山姆·泽尔掌舵的美国EquityInternational集团。
作为行业投资的领导者，EI集团一直高度关注成长性高、扩展空间大的地产业务平台。然而，EI的严苛与挑剔也是出了名的。在2008年金融危机的大环境下，像宇培这样一家知名度并不高的中国企业，要赢得华尔街投行的青睐却绝非易事。
此前，挑剔的EI集团寻找了一年半，在中国考察了上万家公司，却仍未找到合适的合作伙伴。“国外风投资金的尽职调查非常严格，不仅要调查企业的管理水平、管理团队，还要调查企业的老板，而且主要是看老板，看你有没有责任心，有没有管理能力。因为管理团队你可以花钱聘请，但企业老板的责任心、事业心和能力却不是花钱就能买到的。”
李士发透露，EI集团最终决定投资宇培，除了看中宇培所在的行业，看中宇培的商业模式，更主要的是看中了“宇培有我这样一个老板，看中了我的人品、事业心、责任心、管理水平，要不然他肯定不会投的”。
当时，在双方签订框架协议，墨迹未干时美方代表就说：“和你坐一台车，就是看中了你这个开车的人。”随后，仍不放心的美方代表又添了一句：“我只跟你赌。”
借助EI的6200万美元，李士发通过资本市场又成功融资4亿元人民币，宇培的现金流很快充盈起来。而借助危机带来的土地价格降低的机会，李士发反周期操作，相继在上海、北京、广州等地拿下了多宗地块。拥有了充裕的土地储备，宇培的全国布局也就是水到渠成的事情。
正是与山姆·泽尔的对赌，让李士发意识到，金融是市场竞争的重要杠杆，也是国际巨头的重要逐鹿场。而深谙谋略之道的李士发早已悄然打造出一支优秀的金融运作团队，让其与世界知名投资者谈判时充满了自信和对局面的掌控力。
事实上，进军金融也是李士发为宇培的将来布下的一枚重要棋子，为推动宇硕控股旗下两大优势产业——物流地产及特种建材在国内及海外资本市场上市埋下了伏笔。而且未来，凭借独到的投资眼光和专业化的管理操作，这支奇兵将成为宇硕控股竞逐世界资本之林的主力军团。
而在李士发的人生中，最具戏剧性的对手与伙伴无疑是世界工业地产巨头——普洛斯。2003年，李士发旗下的上海宇培桃浦物流园落成运营后不久，美国普洛斯携“物流地产”的概念大举进军中国，数年内在中国仓储地产江湖掀起了一阵普洛斯狂潮，成为了宇培最大的劲敌。
孰料8年后，这两位“一生的敌人”成为了最亲密的战略伙伴。2011年8月，普洛斯通过收购EquityInternational基金持有的诚泰企业(香港)有限公司100%股权，拥有了宇培集团49%股权，从而使得普洛斯和宇培集团之间形成合作伙伴关系。
从此，宇培集团的发展翻开了新的一页。普洛斯以其雄厚的资金实力，强大的客户资源，科学的管理机制和全方位的物流解决方案，与宇培集团良好的品牌影响力和成本控制能力形成良好的优势互补，给双方的战略合作带来双赢局面。为宇培集团的快速扩张奠定了坚实的基础，也揭开了宇培集团迅猛发展的序幕。
如今，宇培斐然的业绩也让其在业内树立了绝佳的口碑，一大批世界500强与中国顶级企业，如可口可乐、博西西门子、顶新国际、全球国际物流、京东商城、凡客诚品、美的、格力等等都成为宇培的核心客户。

棋行四方
尽管风投资金的进入解决了李士发的燃眉之急，世界500强上门订购又解除了李士发的招商之忧，但真正让宇培在中国物流地产江湖屹立不倒的原因，是李士发在集团内部精心构建的“和局”，进而打造出来的一条完整产业链条。
在外部积极扩张，李士发在内部丝毫不会松懈。如果说向外要有眼光和远见，那么对内的管理，则需要“和”的精神。孔子曾经说过：“君子和而不同。”团队建设需要“和”，产业链整合也需要“和”，企业的整个运营流程更需要“和”。
自进入物流地产伊始，李士发就在内部发起了一场“和局”，开始在企业管理和打造完整产业链上下工夫。
“宇培刚进入物流地产开发领域时，因为对这个行业比较陌生，我们在管理上曾经出现过一些问题。现在，宇培完全是一个投资型的公司。从前期的投资建设，到后期的招商管理，我们都有一整套成熟的流程体系。”
以管理为例，目前宇培管理一个面积数万平米的单一项目，一般只需财务、维修、绿化、卫生等四个人，效率之高令人难以置信。而且，与其到处复制成熟的开发模式一样，其项目管理模式也在不同项目间复制。“比如，这四个人中的某一个成熟了，我就把他调到一个新建的项目去，让他去带另外三个人成长。”同时，李士发又抓住危机对仓储地产行业带来的冲击，在全国范围内低价投资和引进急缺的财务管理人才。
在这样的内部管理支持下，宇培的产品始终受到了客户的好评，宇培产品的近乎零空置率已成为业内的一个奇迹。同时，这也让宇培锻造出了令所有对手胆寒的价格优势。“我们的建筑成本低，每平方米建筑成本比外资公司大约低400元左右。因此我们可以把成本优势通过租赁价格嫁接给客户，给客户实惠。比如，其他物流地产企业的租金一块钱每平方米，我就做八毛每平方米，我们的产品质量与后期服务和外资企业相差无几，但价格却优惠20%，所以客户更倾向于与我们合作。”
另一方面，依托庞大的家族产业，李士发打造起完整的仓储地产产业链。“我们宇培的仓储地产建设工作，全部由作为乙方的实业集团建筑装饰工程公司承建，乙方建筑公司赚来的钱又反过来投入到宇培的仓储地产开发中。”李士发把这一完整产业链形象地比喻成“内循环”。
一个“内循环”，刚好点出了“和局”的精髓所在。完美的和局，正如同太极一般，循环往复，生生不息。这也就是宇培能够拥有独树一帜的核心竞争力的秘密。C