云南物流产业集团是云南省内唯一的国有大型综合性商贸物流企业集团和全省现代物流龙头骨干企业，位列中国西部百强物流企业首位，云南省百强企业第16位。位于西南边陲的云南物流产业集团是如何取得这些骄人业绩的？不久前在本刊举办的2014中国储运发展高峰论坛上，记者采访了云南物流产业集团董事长、党委书记周少方，请他向读者做一介绍。

筚路蓝缕，艰难创业

作为云南省唯一的国有大型综合性商贸物流企业，云南物流产业集团的创业历程非比寻常。周少方说，云南物流产业集团的前身云南物资集团，是由云南省物资局成建制转制的老国有流通企业。当时面对市场竞争，传统物资企业的市场份额不断被挤占，经营业务逐年萎缩，市场占有率大幅下降，亏损逐年加大，最多时企业银行债务、应收账款等不良债务达6亿多元；深层次矛盾不断显现，企业没有发展战略，方向不清，目标不明，处于“收摊子、守摊子”的局面，干部员工看不到希望，企业面临生与死的抉择。
周少方说，2005年7月我和集团新一届领导班子，通过对企业深入调研和省外先进物流企业的考察后，决定首先抓经营理念的转变和确定战略发展的定位，并向云南省委、省政府递交了《加快发展云南现代物流产业的建议》报告。此举在省级有关部门和部分州市引起了巨大反响，随后集团向云南省政府上报了更名组建云南物流产业集团的请示。2006年1月，依托原云南物资集团并整合云南部分国有物流资源组建成立了云南物流产业集团有限公司。物产集团的组建是集团发展史上的一次重大转折，标志着集团走出传统体制的窠臼，步入了新的发展道路。
那时集团百事待兴，新一届领导班子非常清醒地认识到，更新观念、走创新发展之路才是首要问题。几经研究，领导班子提出了“三三四一”，即“三个调整”——调整发展思路、调整经营结构、调整业务形态；“三个创新”——创新体制、创新机制、创新管理；“四个再造”——观念再造、体制再造、业态再造、队伍再造；“实现一个目标”——把集团打造成云南省具有影响力、带动力、控制力的现代物流产业骨干龙头企业。
发展的战略目标确定了，如何实施才是关键。面对老国企囿于体制和机制的束缚，思想观念落后、人才匮乏、历史包袱沉重的现状，亟需打破束缚，更新理念。为此，2006年集团启动了企业文化建设工程，力求通过观念的更新实现企业的再造。在企业文化建设中，明确在“十一五”期间，基本建立起符合企业发展战略，反映集团特色的企业文化体系，实现“三个明显提高、两个拥有、一个增强”。“三个明显提高”即集团整体管理水平明显提高、集团内外部形象明显提高、集团综合经济实力明显提高；“两个拥有”即“拥有个性鲜明、社会认同的企业价值观、企业精神和企业形象，拥有品牌市场、品牌服务和品牌文化”；“一个增强”即增强集团核心竞争力。
围绕发展战略目标，集团领导班子牢牢把握“发展”是第一要务这个根本，突出“物流”这一发展核心，以此统领集团上下的思想和行动。集团总结提炼出符合企业发展的核心价值观、企业使命、企业精神、经营方针，把做强做大现代物流业作为集团的奋斗目标。通过企业文化的建设和创新，达到内强企业素质，外塑企业形象，增强企业凝聚力，提高企业竞争力的目的。实现企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一，为集团改革发展稳定提供强有力的文化支撑。

立足云南，面向东盟，多元化发展

正是因为更新观念，走创新发展之路，才使得集团取得了今天的成绩。周少方说，目前集团在西部十二个省排名前列，经过七年奋斗，我们在全国仓储物流配送企业五十强中排名第九。
谈到云南物产集团现状，周少方如数家珍。他说，作为一家综合型物流企业，我们现在主要业务板块有五个，第一是商业贸易，第二是物流服务，第三是物流金融，第四是物流信息，第五是物流地产。这几年集团发展很快，主要还是靠新型的业务形态来支撑，如果还靠传统模式寻找出路只会越走越窄。譬如，电子商务，作为物流企业，如何把过去的仓储搭建成一个新平台，去搭乘电子商务这趟快车来发展呢？我认为要从两方面着手，一个是物流企业和电商企业的联合，构建一个物流引领实体的平台；另一个是电商企业和银行搭建一个物流金融的平台。在这两个平台的基础上，如何打造物流服务的产业链，将是我们亟需研究和解决的问题。
周少方说，云南物产集团地处内陆，不像沿海地区有区域上的优势，所以我们要多元化发展，服务的领域多元化。不能单纯搞租赁，要把业态集中起来，帮助我们上下游客户做一些新的服务业态。
现在，我们的重点是向民生物流转变，主要是一些生活用品、生活消费品等，采取的模式是搭建基地加物流配送；另外一个重点是为境外做跨境物流服务，利用云南的边境口岸，面向东南亚国家。在跨境物流通关上，集团一是利用国家对东南亚国家的优惠政策，加大贸易出口；二是利用电子商务扩展业务，目前我们已经建立了自己的电子商务平台。
对于眼下风生水起的物流地产，周少方认为，物流地产今后的发展方向还是要为企业搭建平台，做好服务。对于目前物流地产出现的问题，周少方认为，主要难在投资周期回报比较长，还有土地的价格比较高，从而造成成本比较高，因此从国家层面上要制定一些政策支持。
提到跨境物流，周少方说，现在通关比较方便，中国与东盟很多国家有协议，通关比较畅通。当前主要的困难是云南运输条件比较差，受交通道路制约因素比较大，这是客观原因，目前没有办法解决。所以，我们视业务的轻重缓急，尽量采用最快捷的通道，能用航空的就用航空，能用铁路的就用铁路，尽量减少一些公路运输来争取时间，提高速度。目前集团以公铁联运方式为主，215个经营网点辐射云南省16个州市和全国12个大中城市，拥有经营场所面积178万平方米。
对于区域物流跨省的协调，还是利用我们行业的优势。我们集团的仓储业到辐射全国十二个城市——石家庄、西安、重庆、成都、贵阳、南宁、青岛等，这些城市都是铁路的节点或水运港口，我们通过这些物流枢纽向东盟国家提供服务。
目前集团的客户主要有几大类：家用电器、生产资料制造商以及一些钢厂，再有就是一些快消品的生产制造商和能源制造企业。代表性的客户主要有格力电器、海尔、苏宁等等。而且我们的业务已在全国铺开，集团新建、在建的12个现代物流园区均采用自动化、信息化、网络化、电子商务化标准规划建设。
对于和电商的合作，周少方表示，现在集团在快消品和民生产品上与电商合作比较多一些，比如服装、生活用品。在仓库的服务环节上用自动化比较多。这样可以降低很多成本，主要是人工成本。我们目前不直接做仓储，是和电商合作成立一些体验店，然后做一些配送服务，比如七匹狼、以纯、雅戈尔、361度这些品牌的云南总代理都是我们的合作伙伴。快消品方面主要是生活用品，像青岛啤酒、食用油、洗涤用品等，我们都是和厂家联合去做。 
提到今后的发展规划，周少方表示，现在集团打造立足云南、连接全国、面向东盟的物流网络，用一句话概括，就是“一六五四”，一就是以昆明为中心；六就是六个通道——广西出海，瑞丽、磨憨、河口出境，昭通、曲靖连接国内的六条物流通道；五就是五个业务板块——商贸流通、物流服务、物流金融、物流信息、物流地产；四就是实现商流、物流、资金流、信息流的融合。

更新理念，树立企业核心价值观

更新理念，树立企业核心价值观，是做大做强企业的基础。对此，周少方表示，企业的使命是获得可持续的收益和发展，而促进企业发展十分重要的因素就是企业文化，尤其对于云南物流产业集团这样的省属大型国有企业来讲，应当树立竞争、争先的企业理念，勇于竞争、敢为人先、勤于学习、不断超越。对集团实施企业文化再造，就是要适应时代要求，创新企业制度文化，营造和谐发展的工作氛围，主要体现在几个方面。
一是创新战略思路。战略创新实质是企业业务再造的前奏，而战略创新过程也就是企业文化理念的澄清、梳理和提炼的过程，是经济形势和竞争态势的研究分析过程，这个过程需要企业的管理人员像爱护自己的生命一样呵护企业。同时，也需要通过企业共同价值观的锤炼，让管理人员把个人价值与企业命运结合起来，进而凝聚起员工的事业心。
二是创新管控制度，激发中层员工的上进心。按照“突出重点、区别对待”的原则，建立科学的绩效考核和奖励评估体系，使其工作目标和关注焦点指向企业的发展战略，在企业核心价值体系之下协调工作、谋划发展。注重从企业内部选拔优秀人才，也要注意利用社会资源，从行政事业单位、国有企业和非公有制经济组织等不同行业、不同岗位选拔优秀人才，以达到“沙丁鱼激活休克鱼”的功效。还要设置好通道，形成月度监控、季度分析的预算执行控制机制，建立后备干部人才库和中层管理人员问责退出机制，保持向上和退出两个通道畅通。
三是创新激励机制，凝聚基层员工的责任心。要充分认识基层员工的独特性，让员工与承担的工作内容相匹配，并把组织目标分解为员工单位时间内需要完成的内容。既要进行目标管理，又要让员工对目标充满信心，还要让奖励和绩效相统一，把物质奖励和精神激励结合起来，引导员工成长成才、提升个人修养。集团的企业标志就集中体现了集团的企业文化——一个形似古币的图案志，寓意“外圆内方”，告诫员工在企业的价值体系下，只有充分发挥个人的能动性，才能实现自己的价值；只有主动适应社会的变革，才能保持企业的强大内生动力并实现团队的价值。C