总有一些感动是在那个激情燃烧的年代——从上个世纪90年代开始，一些有志于物流的人，冲开制度的藩篱，进行艰苦创业，一路走来，百转千回坎坷不平，但也收获了人生的精彩。今天，我们沿着这些物流人来时的路，尽收眼底姹紫嫣红美景，将岁月的醇香作最美的铭记。
 

“春风”借力 草根创业
历史舞台的灯光渐起渐灭，1990年正是中国民营经济经历了彷徨和观望，突破了论战和藩篱，日新月异，井喷发展的“前夜”。
上世纪90年代初，储运系统都是清一色的国有企业，对这些企业来说，计划经济仍然在滋养着它们，快运慢运一个样，干多干少一个样。当时如果你要有一批货想走铁路运输，如果没有关系，你就得排着，前面压了很多的货物都没有走，如果要问排多久，是没有答案的。当然，铁老大威风也就算了，可即使是一个仓库，一个运输车队这类现象也不少，就算是一个吊车司机也时常会在工作中刁难客户，工作速度慢不说，而且中午就停工，时间由他说了算，找个理由就歇着，客户着急他不急，无限制地拖延工期，吃拿卡要非常严重。可以说当时的中国“物流”更像是一架陈旧笨重的牛车，不仅自身僵化臃肿，了无生气，还拖住了制造、商贸等行业的“后腿”。
1990年的广州无疑是内地最具有市场气息的地方，这也是最初的一批中国物流企业家梦开始的地方，黄远成是，刘武是，付长明也是。
那一年，黄远成的全国第一家铁路货运市场化公司——远成储运已经淘得了第一桶金，而27岁的刘武也从全国各地的商家到广州采购的货物无法顺利运回的困境中看到了商机。就在刘武拖着80元一个的手提箱，日夜兼程地走遍了大江南北数十个大城市，并最终与各地商业储运公司达成合作让自己承包的转运站月入百万的时候，付长明也从自己工厂的送布车在上海和广州之间捎带货物尝到了甜头。
       1992年，邓小平第二次南巡，鼓起了中国市场经济的春风，也正式拉开了民营物流的历史大幕。在1992年~1993年这两年多的时间里，物流创业的星星之火遍布大江南北，很多我们今天听起来如雷贯耳的物流大佬开始创业。
       那两年，湖州妹子官金仙只身奔赴广州；吉林小伙薄世久立足长春；天津交管局干部王树生成为当地的“包机大王”；福州的司机刘永辉摆出两张桌子挂起了盛辉货运部的招牌；济南的盖守群带领乡亲们盖起了第一个仓库；青岛的杨绍鹏买了自己的船；王卫不再当他的“背包客”，而是注册了顺丰；聂腾飞、陈德军和詹际盛也一起创办了申通的前身……
与那些慵懒拖沓的国企不同，这些民营物流企业最大的特色就是快捷、灵活和诚信。刘永辉在货源未满、明知赔钱的情况下，也要保证按时发车，一个货主也正是因为能够将一件样品及时送达深圳，才挽救了自己工厂的生存，而刘永辉货运站的“一诺千金”也成为了金字招牌。杨绍鹏买来小船，开辟了点对点的航线，相对于大型航运公司在中日航线中兜圈子，经停沿途港口导致的船期漫长，这种高频率短周期的做法吸引了大量的生鲜货物，而这些生鲜货物比普通干货的利润至少要高出一倍以上。官金仙在一车价值百万元的货物被假证件骗走之后，果断作出自己全额赔偿的决定，履行“找南方无风险”的承诺，从此TCL成为南方最为紧密的合作伙伴。
在那个活跃的年代，一边是固有体制内“大爷”式的储运系统，一边是创业者们的干劲和真诚，物流这个本该以服务为本分的行业里的民营势力理所应当的迅速赢得市场。

跑马圈地适者生存
2014年，业内有两家民营物流企业度过了它们的20岁生日，同样是1994年创业，同样是以现代物流的魅力征服业界，同样都曾被冠以“中国XX之父”的盛名，但开始走的却是两条截然相反的路，宝供是抓住机遇，顺势而为；而宅急送则是对新视野的求索实践。
随着建立市场经济体制的正式提出及众多民营企业的探路成功，很多知识、学历和资源上有所特长的人迫切想将知识转化成市场资源，寻求身份转换。1994年，北方交通大学运输系货运教研室的老师尚尔斌就不满足于沉闷的教学生涯，而是调到中国轻工集团公司当了一名普通的销售人员，主要从事国家运输和国际货代业务以及一些出口业务。而当年一次有惊无险的进料加工业务让他至今记忆犹新。当时一个韩国的客户要在中国加工一批棉夹克，加工后直接出口美国，但在产品交付到一大半的时候韩国客户在银行交付的单据上拒付，这会使中方损失上千万，尚尔斌作为这个项目的负责人感受到异常的紧张和煎熬，一面要奔波在生产企业督促生产，确保保质保量交付；一面又要跑银行，催收款项；四个月后，最终事情得到了圆满解决。尚尔斌认为这件事让他见识到国外企业的苛刻和严谨，得到了教训和磨练，让他很快成熟起来了，就像那个年代的很多人一样都是在苦和压力中熬出来。
尚尔斌的这段经历和收获同样适用于刘武。因为结识了时任宝洁物流高管的邓云雄，刘武创立了广东宝供储运，也正是在宝洁的“严厉”调教下，宝供储运迅速走向成熟。事实上，上世纪90年代初甚至更早，中国就已经有人在研究现代物流理论，但刘武无疑是最早在企业中进行现代物流实践的企业家。当时，国内的仓储还是人工手动操作一统天下的局面，人们根本不会想到使用电脑信息化，当时仓储企业的保管员都是用笔来人工抄写工作的。需要大量的手写工作，入库、出库的每一笔单据都要由手写输入。追踪进出的货物，完全由人工实施仓库内部的管理，仓库管理的效率极其低下，工作任务繁重不说，还特别容易出错。由于都是一人经手，其他人也无法介入。而刘武在宝供以宝洁为蓝本制订了GMP，并且研发出中国第一套因特网物流信息管理系统。
由此也可以看出，中国的现代物流发展很大程度上是跨国公司的进入而带动的，是巨大的市场需求推动了行业的发展。
与刘武一样，周国辉的成功也来自国际巨头思科给怡亚通带来的质变。当时，思科公司在中国实行代理制，它的金牌、银牌代理商要到境外提货，自己办理国际运输、通关、付汇，手续繁杂。思科也对代理商缺乏有力管理，导致国内的水货、假货很多。无奈之下，思科向中国企业招标，希望能把分销执行业务外包给一个公司，由该公司在海外提货后，再统一配送给国内代理商。中标公司要完成所有货物的海外提取、报关、通关等动作，还要在自己的仓库里为思科的货物贴上条形码、扫描编号，随时让思科查阅进程。这是十分专业繁琐的过程。周国辉就凭借自己的IT优势拿下这个单子。随后，周国辉作出一个重大决定：放弃已有的IT管理系统，斥资数百万开发一套新的系统。他挖来英迈的IT高手，还请了毕博咨询做顾问来搭建架构，而当时的怡亚通才一百来人的规模。有了强大的IT支持，更多的500强客户找上门来。而周国辉也开始思考：“思科为什么要把这块业务给我？因为这不是他核心的业务，他的核心在于技术研发和市场营销。对怡亚通来说，客户的非核心业务，就是我的核心业务。正是由于怡亚通看准了“客户非核心领域”这一细分市场，并坚持深耕，才成就了其迅速成长扩大。2004年，深圳怡亚通商贸有限公司正式更名为深圳怡亚通供应链股份公司。到2006年，怡亚通的毛利率超过了60%，几乎是过去从事的采购和物流业务的十倍。也奠定了其在供应链领域的龙头老大地位。
而还有另外一些人是因为在国外看到了现代物流对国家所起的重要作用，才带着崭新的理念和一腔激情来开垦中国的这块“处女地”。
在陈平创立“宅急送”家底中，最重要的可能就是他在旅日期间对照着宅急便网络标注的那张北京地图了。1992年，邓小平发表南巡讲话，陈平在日本看到这一消息，感到非常振奋，他觉得回国创业的时机到了。回国前半年，陈平托人寄来一张北京地图，他没事就在地图上圈圈点点琢磨未来宅急送的网络布置。
而与陈平一样，在日本真正认识物流，并矢志投入其中的还有恽绵。正是在佐川急便感受到高效运转的物流系统对整个国家的影响，恽绵放弃了如日中天的农业研究工作，开始了物流的企业实践。1998年，正是宅急送在全国拓展网络的关键时期，使恽绵加盟宅急送。2年后，当宅急送全国二级城市以上基本实现门到门，恽绵离开陈平，组建德利得。
90年代后期，民营物流的跑马圈地别开生面。1995年，黑龙江佳木斯纺织印染厂这个有着1万多名职工的国有企业陷入了全面停产的困境，4000多名职工被迫下岗。此时，作为厂销售公司经理的王振华决定下海，带领着13名下岗职工南下，在广州创办了华宇货运公司。当时，一些地方不允许开办民营货运，工商查，运管扣，企业一时难以立足；此外，企业还备受车匪路霸拦劫、扣车的困扰，蒙受重大损失。那时跑长途运输是个很辛苦的事情，吃不好，睡不好，连晚上都不闲着，开夜路。晚上睡觉的时候也要想着车要随时加热水，怕车冻了。而员工眼中的王振华是一个特别勤奋的人，他每天5点多起床，6点多就开始工作，除了必要的吃饭睡觉之外，其余时间他基本上都在工作。到1996年底，“华宇”已从最初的一穷二白发展成为在全国23个大中城市设有27家分公司。此时，翟国良的佳宇，田松的佳加也在零担货物运输领域打出了一片天地，连同付长明的佳吉快运，佳木斯帮占了全国快运市场的半壁江山。
1997年，徐冠巨的化工产品销售火爆，但出现了有货运不出去的情况，由此，他开始重视运输市场，开始组建自己的车队。很快，徐冠巨把车队又升级成独立核算的运输公司。徐冠巨把这家公司定位为一家社会化的运输企业，不仅为传化本身服务，同时也吸收社会上的车辆，为其他企业服务。随着运输公司的发展，返程车问题又成为突出矛盾。以此为突破口，徐冠巨又把目光投向了获得返程车的主要途径——当时普遍流行的具有配载功能的停车场，也就是通称的货运市场。通过对当时主要的货运市场的考察，徐冠巨逐步理清了对公路货运行业的发展思路。
而此时，后来成为货运标杆的崔维星创建了“崔氏货运公司”，正在进行创业的原始积累。
 

分分合合 乱世江湖
有人的地方就有江湖。对于从无到有，从少到众的中国民营物流企业来说，一直以来的原始生长，自由发展，让这真的更像一个江湖。
2000年，历史进入了一个新纪元，完成了原始积累的各路物流大佬们也开始有了各具特征的变革举措，也正是在世纪之初、入世前后的这几年，沉浮已成定数。
2000年8月8日，广州德邦物流服务有限公司正式成立。同年12月，俞大富带着他的公司并入德邦；2001年，石浩文也带着他的公司并入德邦。德邦进入到快速膨胀期。崔维星将目光转移到汽运专线上，为未来发展奠定了基础。
2001，顺丰的王卫和宅急送的宅急送的陈平都在忙同一件事——收权。
顺丰在2001年之前，采用的是加盟式发展。但是这种公司结构与顺丰的高端市场定位出现了不可调和的矛盾。所以在从1999年起，王卫下定决心要顺丰实现直营化。但是直营化无异于要革加盟商的命，所以王卫不得不豁出性命，采取极其强硬的做法来收权。最终，顺丰实现了直营化，王卫也深深得罪了一批原来的合作伙伴。
同样，2001年，宅急送各地诸侯雄霸一方，圈地为王，矛盾涌现，陈平也决定下手收权。2001年收了上海，2002年拿下广州，2003年攻克北京。每一次收权，都是一个从斗智斗勇到抱头痛哭的故事。
2002年，随着桑学兵和赖梅松出走并拉起中通大旗，“三通一达”的加盟制快递企业已经不容小觑。从1996年申通在上海注册，到2002年中通成立，这六年间正是桐庐帮的酝酿发展期，1999年，年仅23岁的聂腾云创立韵达，2000年，喻渭蛟张小娟夫妇成立圆通，在一次次分化和新生中，桐庐人让快递业的格局成为悬念。而“三通一达”的加盟制也成为后来民营快递的主流发展模式。
2003年4月，俞大富因与崔维星在发展理念上发生了不可调和的矛盾，带着金大走向了另一个发展方向，德邦因而失去了深圳的主要业务。同年6月，石浩文因为同样的理由带了一批骨干成立了新邦物流。两次分割，几乎让德邦落入深渊。2004年，广东德邦物流公司成立，注册资金1000万元。我们可以将此看成是崔维星的第三次创业，而正是此次创业后，德邦创新推出的“卡车航班”业务，用公路货运的价格完成航空快运的业务，让德邦完成了脱胎换骨的变化，踏上了高速发展的快车道。
同样是2004年，华宇已经成为一家拥有近千家全资公司、万余名员工的大型物流集团；年产值由3亿多元发展到10亿元人民币，正是在这个华宇发展的鼎盛阶段，王振华选择了以11亿人民币的价格，把华宇出售给了TNT。华宇的出手带来了连锁反应，2006年，王树生将大田-联邦快递有限公司中的百分之五十股份以及大田集团在中国的国内快递业务出售给联邦快递，获得4亿美元出让金；2008年，翟国良出售佳宇物流65%的股份给美国YRC耶路公司。
在出售了华宇之后，王振华又创办了华驰物流，但不幸的是不久华驰物流低调解散，王振华的二次创业宣告失败。而大田此后在物流行业内也再无可圈可点之处。从2008年10月，宅急送宣布陈平因身体原因暂时休假，到携星晨急便卷土重来，再到2012年星晨急便的突然倒闭，陈平也绝迹于行业视线。

跨界整合  时代选择 
2005年，喻渭蛟作出了一个重大决定——与阿里巴巴合作，圆通成为淘宝合作的第一家民营快递企业。这个在当初因为利润太低而遭到反对的决定，日后给圆通带来了巨大的业务量，在三年时间里，圆通为淘宝送出的快递件数从2000件暴增到28万件。
电商的迅速崛起无疑成为物流行业最直接的带动力量，也影响了国内物流格局。占物流市场份额10%的快递业吸引了90%的关注度，众多资本也涌入其中。陈加海带领下的全峰成为吸金黑马，先后三轮得到包括鼎资本、鹏康投资、凤凰资本、景林资本、云峰基金等多家注资。
而顺丰、德邦的成功，也成为行业新标杆，网络型平台类企业成为行业内的创业热点。马云、郭台铭及原Ut斯达康总裁周绍宁联合创办百世物流，旗下包括百世供应链、百世快运、百世电商、百世汇通快递和百世云服务；翟国良卷土重来投资成立卡行天下，并吸引阿里注资，同时，回购了耶路手中的佳宇股份；先后出任天地华宇和传化物流总裁的徐水波自封天地汇总舵主；天地华宇副总裁王拥军也组建安能物流；屡败屡战的翟学魂则凭着新产品物流企业专属运力平台G7而走出一片新天地。
其中，从翟国良的物流生涯可以看出中国公路运输企业的一个探索过程。早期做网络型的干线企业，目标并不清晰，说不清楚是直营还是加盟，是在经营过程中找平衡，直到这条路走不下去了，就与耶路公司出售合资，合资过程中，又发现了新的问题和机遇，然后以金融危机为契机，又买回来，去不做原来的事，而是开始做卡行，完全转成平台，瞄准国内专业企业的小散乱困局探索一条整合之路。
从“Internet应用软件”公司到快步易捷，再到共和异捷，再到汇通天下，翟学魂一直都有很好的技术，很好的理念，一次一次地走过困境，最终走出了一片新天地，从翟学魂的发展之路可以总结出中国的物流信息化应该怎么走，物流信息化企业如何去适应市场，技术的先进性和商业成果能不能结合起来。一开始他有高端的团队，成本非常高但没有这样的市场跟他相适应，最后他下到底层，去调查所有的配货站，跟最底层的司机打交道，对他们的文化、习性进行非常深入地了解，最后走出了符合中国的市场实际，又有引领作用的产品。他的经验就是如何解决先进性和中国实际市场之间的矛盾，技术和业务的矛盾，这是现在类似企业普遍搞不明白的事情。翟学魂经过十多年的磨合，深深地了解企业的实际需求,把需求做成自己的产品，解决需求,让企业觉得很实惠,并提前知道你下一步的需求是什么，引领企业不断地朝信息化方面去开拓市场。

      旧基础和新理念的重叠，旧秩序与新文明的碰撞，在25年物流行业的发展中亦步亦趋，时代在这些人身上折射出七色的光芒，那些贫困与自卑，坎坷与奋斗，自信与纠结，梦想与现实，都在多年以后为人们津津乐道，成就中国物流企业家25年的历史。C