中国物流25年的历程如同一个动人的故事。在这故事中，企业是当之无愧的主角，成为推动中国经济快速发展的重要力量之一。今天，历史又揭开新的一页，但我们仍然铭记着中国物流企业的昨天，如华往事未曾随时光淡去，厚重的岁月，镌刻着企业走过的山高路远。

上世纪九十年代——国有企业试水改革，外资曲线进入中国

上世纪九十年代改革开放之风荡漾中国，一切都生机勃勃。那时虽然没有“物流”一词的具体释义，但是相关理论研究异常火热。据中物华商国际物流股份有限公司总经理刘景福回忆说，那时“物流”一词还没有出现，而是叫“配送”，当时完整的物流概念还没有出现，只是从日本引进了配送制概念，而物流也只是基于代理制和配送制的一些肤浅认识。那时虽然对“储”和“运”还没有看得很透，但在国有储运企业里已经开始有了一些偿试。
中储总公司天津唐家口仓库是试点之一，尝试着建立仓库的城市配送模式。然而在实践中才发现，理论模式远远超前于我国当时的条件。当时我国的交通状况和企业状况不能支撑实施配送制，简单引入这种机制注定不能走下去。
教训是在1990年。那时亚运会在北京举办，为了保障亚运会的食品供应，商业部拨出外汇在北京市二商局的食品公司引进了食品分拣线打造食品配送中心。与此同时，在天津的商业储运中心也同样引进了一条分拣线，这些在国外考察中看到的先进设备，在当时以为搬过来就能用。但在当时包装不合格、没有条码的情况下，这些分拣机无法实现分拣的功效，根本就发挥不了作用。而这两套设备也只是在领导视察时表演了一番，在亚运会期间根本没有派上用场，三年后生锈废弃被拆除。
“上世纪80年代中国做了很多理论准备，但没有把物流搞得很清楚，只看到自动取货分拣线的高效率，就盲目推行，结果却失败了。”沈绍基不无感慨地说。
在惨痛的教训下，1992年商业部搞了首批配送中心，将当时重技术的观念转变为重视物流中心的服务功能以及流程优化。
1993年，十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出多种经济成分并存，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
但是，《决定》只是提出了现代企业制度的方向，实现途径和如何操作则无规可循，物流界对此又进行了探索。
当年刘景福就在考虑企业资本运作问题，他在一篇《组建物流公司进行资本运作》的文章中写到——任何一个企业不运用资本运作无法进行下去，物流公司最终要走上市这条路，如果不上市，无法做大做强。这样一篇文章无疑引领了当时国有企业转型的潮流性观点，因为当时所谓的物流或物资管理和物资贸易都是以国有企业为主，市场还没开放。但让他坚信的是物流企业做大一定要结合资本。
而后几年，国企开始摸索着实行转制，这其中就包括中远集团在资本市场里写下的浓重一笔。
　 1961年，中远从只有一艘客船起家，随后增加到4艘二手货船，总吨位只有2.26万载重吨。1993年，魏家福出任中远新加坡控股公司掌门人。他大胆通过借壳上市的方式成立了中远第一家上市公司——中远投资公司，使中远成为中国最早进入国际资本市场的企业之一。而后这一法宝被不断复制，后来中远拥有了包括中远投资(新加坡)、中远太平洋(香港)、中远国际、中远航运、中远发展、深中集及汇丽B股等7家上市公司，总市值达400亿元人民币。这些公司的运作对中远国际化起到了积极的推动作用。
      1993年，由财政部出资，第一家物流公司华润物流实业公司在国家工商局注册成立。对此，中国仓储协会会长沈绍基仍然记忆犹新：“这是第一家国字号的物流公司，5200万注册资金，被经贸办批复在国家工商局注册。”在沈绍基看来，这是在国家改革开放呼声下国有物流企业奋起的一个写照。
“国家在计划经济时代要求仓储业不赔不赚，保障供应。1992年以后基调是不赔不赚略有盈余，到后来基本都是以赚钱为基调。”沈绍基说，那时只要有市场，货代、外运、加工在内的经营范围全部放开，价格放开，从而改变了储运为批发企业服务的指导方针。劳动合同制、工效挂钩、经济核算、目标责任制在国有物流企业中开始推行。
1992年，作为中国企业命运的一个重要的转折点，不仅是由政府所推动国有企业转型的一个重要时期，同样也是中国民营物流企业看到机遇试水经商的一个重要时间。
中共十四大正式提出，建立市场经济体制，明确对各类企业一视同仁，让之前所有的不确定开始有了方向。加上邓小平南方谈话的影响，国务院修改和废止了400多份约束经商的文件。1992年，至少有10万党政干部、科研院所知识分子“下海”经商，掀起了新一轮下海经商热。
从这时起，中国成长起一批“创业型”物流企业，并日益壮大发展成为大型企业。包括宅急送、宝供等这些物流探路者。这些企业从一开始就令人瞩目，企业的建立在一定程度上也考验着实际管理者的眼光和智慧。
1994年刘武从汕头供销社储运公司驻广州办事处离职，成立宝供储运，宝供从一家作坊式企业做起，不断发展壮大成为企业集团，而1994年，刘武去广州市工商局注册物流公司时，被告知还没有“物流”这个业务门类。
1997年，宝供开办第一届物流研讨会，此举一直延续至今。在沈绍基会长看来，作为一个物流企业承办一个全面的物流管理技术研讨会刘武是第一人，不但是为客户和供应商搭建了一个平台，同时也说明地方的民营物流企业自身的觉醒。
宝供的发展战略可以概括为储运——物流——供应链的三变。在宝供发展初期，我国现代物流理念和环境还不成熟，宝供并没有明确的企业发展战略，完全靠“摸着石头过河”的方法去开拓市场。
如果说宝供的创业是刘武抓住了合同物流的商机，而1994年在北京开办“宅急送”的陈平无疑是抓住了配送中送货上门的商机。
现在回过头去看，在1994年时，中国连现代物流的概念都还没有形成。陈平利用他在日本留学的经历，开始了一段“模仿秀”：刚成立的宅急送公司从成立到战略目标、市场定位、业务模式、网络结构等，都借鉴了日本“宅急便”这个原型。
在商业发展史上，模仿成功的企业并不在少数，这也代表了当时中国民营企业的发展路径之一。
与此同时，在货运领域的华宇物流也在披荆斩棘地开启创业之路，1994年前后，华宇物流创始人王振华从黑龙江的一家倒闭国企——佳木斯纺织厂走出来，在中国公路运输业开拓了一条生路。
上世纪90年代初期，是一个星火燎原的时代，宅急送成立，中铁快运、宝供等民营企业纷纷创立，说明大家都意识到这个市场超出运输的增值服务的需求，比如时间和破损率、储存和回收等方面的特殊需求。在中铁快运集团企业管理部部长尚尔斌看来，虽然需求并不普遍，但是这些人敏锐地看到并抓住了这个机会。比如宝供是刘武看到了宝洁对第三方的定制化需求；宅急送尝试送花、送牛奶等小件上门服务；中铁快运是把小件运输代办业务一张票做到底，可以上门取也可以送上门；顺丰开始做香港件。
正是在这个节点萌生了快运以及第三方物流种种需求。
在中国物流业开始萌芽发展的同时，DHL、马士基、UPS等国际物流巨头纷纷进入中国。由于我国那时在物流、快递等开放方面还有一些政策限制，这些外企初期还是以设立办事处和合资的形式。继DHL、FedEx通过与中外运合作，曲线进入中国市场，1988年，TNT、UPS也先后借壳中外运……当然，这些外资巨头带走了高端市场的肥美蛋糕，也带来了激活市场的竞争意识，带来了先进的专业技术和服务理念。
随着国有企业改革的推进和私营企业的成长，进入21世纪，是中国物流急剧变化的十年，期间中国本土国有物流企业也加速了走出去的步伐。
刘景福回忆起那段时光说，2001年，北京铁路物资总公司领导调整，主要领导找到他，希望他将之前写的《组建物流公司进行资本运作》这篇文章细化为方案，规划如何打造物流公司走资本运作道路。
于是刘景福从铁道部天津干部学院来到北京筹备中铁现代物流，把北京铁路物资总公司从传统国有体制改制组建成现代物流公司，中铁现代物流从最初的筹备组5个人到现在的人员过千，从无到有从小到大发生了很大变化。
“在刚刚组建中铁现代的时候，招聘了很多业务员做过“扫楼”的业务，挨家挨户敲门询问是否与我们合作，拓展业务，但最后发现效果很差。刘景福回忆说，“最终企业制定了清晰的战略定位，形成了超越客户期望值的经营理念，有针对性地去开发客户而不是泛泛去开发。”
中铁现代物流对于战略的制定，也让刘景福印象颇深，他回忆道：“基于战略的制定，对于喜欢研究方法论的我来讲也没有经历过。”
但与当时美国的一家咨询公司的中国区总裁保罗教授交流时，对方的方法影响了他。在保罗看来，中国物流企业制定战略时都是由内到外的，根据企业内部的现有优势、分析自身有什么，市场在哪里。而保罗的观点是，真正的物流企业战略制定应该是由外向内，比如自身物流公司定位于第三方物流，那就要了解全球第三方物流公司的架构、经营范围、流程等，再反观自身的欠缺。“基于此定位，把自身不足的条件想方设法弥补，这样就可以缺什么补什么，最终提高企业自身的能力。”这一观点让刘景福的眼界开阔了许多。
于是中铁现代物流在争议声中制定了汽车及汽车配件物流作为自己的发展战略，中铁系统在毫无经验从未涉足的领域开始了未来的征程。随后与日本伊藤忠合资合作，在武汉成立中铁伊藤忠公司，开始了铁路、公路运输，进行汽车零配件配送。
中铁现代的组建与改制代表了当年国有企业改制的一个范本。同时中远集团、中海集团先后在海外布棋。随着外国物流公司大举进入中国市场，尤其进入邮政、航空、铁路等传统垄断领域后，倒逼着相关部门的市场化改革。
1998年中海集团的集装箱业务开始占领国内贸易市场，在全世界集装箱运输一片惨淡经营、船舶租赁价格很低的时候，中海集运租用了一批廉价集装箱船。1999年，中海集团开辟了3条世界航线；2000年，开始大批订购新船。
与此同时，作为国有仓储企业的中储总公司于1997年1月21日将其控股的天津中储商贸有限公司在上海证券交易所挂牌上市。自此，中储按现代企业制度要求，完善法人治理结构，探索新型业务模式，实现了经营方式由仓储单一型向业务多元化的转变，从一家传统企业向现代物流企业转变，开创了金融物流、质押监管等增值服务。
国有企业历经风雨向现代物流迈进开拓国际市场，在成为现代物流企业并成功把企业做大之后，在国际物流市场上从无到有，迅速地成长起来。
而物流的另一支队伍——民营物流企业也不断摸索着前行，在中国物流向现代物流迈进中发挥的作用越来越大，崛起了一批合同物流企业，其中最为典型的代表就是宝供物流和快递领域的宅急送，靠模仿起步的宅急送的发展路径为后来众多快递企业展示了一个网络布局的范本。
1998年的宅急送虽然还是以北京市区内业务为主，但已经摸索着布局全国快递这一条路。当时想开展全国业务，但没有能力也没有财力去全国开公司，于是就想出了这样一个办法，找宅急送的同盟军，每个地方都去找这一类的公司。
然而走出去才发现，这一类公司都非常小，七八个人的有，三五个人的也有，那时候没有网络也没有信息，宅急送就到每一个城市去买中国黄页查询，到每个省去找运输公司。于是拉起了50多个企业第一批进入到宅急送的快递联盟中，并召开了第一次宅急送的全国网络会议，大家在一起商量规则和标准。
德利得运营总监恽绵介绍当时的情景时说，“1998年前后，是中国快运业全国联盟起始的时期，全国的快递网络从加盟制开始逐渐形成了。”在恽绵看来，当时宅急送的加盟企业和现在的四通一达不一样，大家都保留自己的品牌，只是业务一起合作。
“当时中国铁路客运网最健全，所以铁路行包是快递公司货物长途发运的主要形式。在合作中取得了铁路行包的制票权，最终行成了公路、铁路一体化的体系，为适应当时的快运体系，后来又增加了北京、上海、广州等城市的航空，建立机场营业所。”在恽绵看来，利用铁路、航空作为干线运输，再加上全国快递企业的联盟网络，快递运输的雏形开始建立。
到2000年，快递全国网络已完善成型，全国二级城市以上基本实现了门到门服务。
当时快递市场的容量不大，而且区域不集中，竞争并不紧张，虽然是快递业务，但是宅急送偏重于企业，松下、雀巢、诺基亚等都是宅急送的主要客户，所以那时候的宅急送不是一个纯粹意义上的快递公司，而是快递加上现在的第三方物流的模式。“但宅急送更注重把目标瞄在全国小件货物的门到门服务上，其他业务有所为有所不为，宅急送当时在企业物流这条路上是走在前边的，之后逐步走向全国自营，后来又通过收购等形式，最终建立起一套完善的全国网络体系。”恽绵认为，宅急送的路，是中国以企业为主要客户群的快运、快递企业发展的缩影。
2001年底，中国加入世贸组织（WTO），正式进入国际自由市场。伴随着大批外资企业的进入，生产制造业的物流需求对于中国经济发展起到的作用逐步被显现。“当时还没有供应链的概念，谈的是物流的浪费，这一时期正是中国民营物流企业发展的关键时期。”恽绵说。
加入世贸之后，自2002年开始，外包需求较以前更加明显，对于这种变化，尚尔斌回忆说，“过去很多制造企业都有自己的仓库和车队，而2002年以后很多企业在中国的销售只保留生产、研发和销售团队。”
当时很多外资企业只是把产品存进中铁快运的仓库，这样仓库中同时有很多家企业的商品，按照企业订单的相关信息进行配送定时送达。
当时已在德利得任职的恽绵明显地感觉到，服务不是简单的仓储、运输，开始往外面延伸。企业在具体服务的过程中精益化思想开始形成，紧跟客户需求，提高效率，降低成本。
“2002年开始，正是第三方物流朴素的基础认识和客户的急迫需求结合推动的开始。”恽绵感慨地说，通用公司这类外资进入中国后，他们高附加值的物流需求推动了一批像德利得这样的中国物流企业加速前行。
“高附加值的物流服务是需要个性化定制的。”恽绵说，就像2004年开始的物流金融，正是在这种驱动下进行的，在他看来，物流的优化和解决方案做得再好，客户没钱也不行。
外包的需求与趋势不断释放的同时，物流企业也纷纷抓住这种机遇快速地成长了起来。十年是一个具有指标意义的年份，在中国物流业的发展过程中，宝供的历程极具代表意义。从第一家物流企业集团到提出转型供应链服务，宝供的十年发展让人看到了中国本土物流企业摸索前行的勇气和决心。
而在货运领域那颗耀眼的明星则是德邦物流。有着航空背景的崔维星，从1998年6月承包中国南方航空（集团）公司老干航空客货运处（简称“南航老干”）；1999年5月承包航空公司部分航班的舱位，使公司在价格上占有了绝对的优势，货源明显增加。
2000年8月，德邦物流服务有限公司在广州注册成立并全面启用德邦物流VI体系，致力于品牌打造，开始了标准化流程的塑造，践行做中国“精准物流领导者”的品牌战略。从而在小而散的货运领域里成了高大尚的标杆。
在中国物流向现代化迈进历史中，海尔也是一个无法避开的角色。
1999年海尔物流开始进行现代化改造，把当时八个生产事业部的物流功能全部归结到一个事业部里进行统一管理，从而改变了八个事业部物流各自为政和仓库资源浪费的情况。这代表了工业企业现代物流的觉醒。
作为当时海尔物流改造的第一批专家之一，仓储协会会长沈绍基留下了“海尔是中国民族工业物流觉醒第一人”的赞誉。
经过不断的流程再造和完善，海尔物流在早期把物流理念、零库存、JIT引入中国并加以实践，成为了取得成功经验做出示范效果的制造企业。“当时整个物流业还没有大规模发展，但是在海尔内部已经开始推行零库存、JIT的这种模式，而且取得了成功，这对于整个物流理念的震动效果、引领效果是不可否认的。”沈绍基说。
这十年，国企、民营、外资三足鼎力，外资在中国的投资与合作更为活跃。比较典型的事例是2006年9月，TNT与华宇集团在上海签署了资产转让协议，以1.35亿美元的代价全资收购华宇集团，并更名为“天地华宇”。2007年3月，TNT正式完成了对华宇100%的收购，藉此拥有了当时中国最大的零担运输网络。
也正是在这一年，联邦快递和天津大田集团有限公司签署协议，以4亿美元资金（约三十二亿元人民币）收购大田集团在双方合资企业──大田-联邦快递有限公司中的五成股份及大田集团在中国内地89个大中城市的速递网络，圆了联邦快递以独资形式进军中国快递业之梦。
“这一期间也正是国际快递企业在中国加紧布局的时期，联邦快递只不过是其中的一家，而国内的快递概念也正是缘于这些国际企业。”尚尔斌说，那时老百姓还很少接触快递，基本都是商务件，即使是现在的顺丰当时也只做香港业务。

2008年至今——货运市场资源集约度提高，平台模式加速市场探索

从有中国物流的概念到如今，几十年的发展，虽然曲折往复，但一直向着同一个方向前行。随着认识的立体和深入，物流市场已经形成自身的发展逻辑。
纵观物流企业变迁，其中有两类企业并行，一类是标准服务，一类是专业服务。随之出现两类市场，一类是基础的物流服务市场，仓储、运输、快递、货代等，以规模取胜；另一类是专业流程，对于资产要求不是太大，可以去外包，也可以买一些资源，但普遍来讲，这些企业不是靠资源挣钱，靠的是流程设计、管控、价值的创新，这一类企业以专业化服务为主，把流程做深做专，他们竞争的武器不是规模而是靠专业化。
而这也决定了这两类企业发展方向的不同。中国物流学会长副会长、中物联专家委员会副主任戴定一认为，“这两类企业涉及的根本问题是物流中的资产使用和管理，这就是物流中会遇到的网络问题，网络问题的核心就是资产问题，资产的空间布局，资产的动态平衡调度，怎样千方百计地提高资源的使用率。”
资产有着明显的两面性，既可以盈利，也可以亏损，依靠资产去盈利的标准服务，也经历过一个漫长的发展过程，从计划经济解放出来，直接进入了一个自由个体经济充分竞争的时代，在历经竞争淘汰、市场环境、政策变迁后，一些成功的大型企业脱颖而出。这其中就有德邦、顺丰等直营模式，起点高标准高，以资本纽带为特征。
而另一种轻资产型企业，则存在着各种形式，有的是企业联盟，如卡行、安能；也有园区整合社会资源形成的模式，以传化、林安模式为代表。这些都是轻资产整合，靠信息系统、服务标准或者优秀的商业模式，来实现资产的整合。
戴定一认为，“规模化，提高资源利用率，代替了过去无序的市场竞争，未来更有空间的是轻资产整合，虽然其中会有风险，但已经显示出生命力。” 
对于专业物流，做流程的公司，不谋求大的资产规模，但追求着在某一个领域流程的专业化。“这一类物流公司发展会越来越快，会越来越细分，汽车物流、家电、快消品、商业连锁、冷链等领域，物流在专业化细分大有作为。”戴定一说。
伴随着入世一路走来的德利得物流，实现了惠而浦、松下、西门子等客户仓储的分拣、装卸、运输、商检以及不良品的逆向物流等物流的全程一体化运作，在德利得运营总监恽绵看来，“在专业化服务的进程中，企业更注重供应链的精细化个性化服务，每个客户都各有不同因此服务内容也有所侧重。”
金融危机后，在竞争压力和成本压力一路走高的情况下，德利得开始优化企业自身内部的管理流程，从整体的运作系统改为项目制的流程体系，采用项目制的核算方法，去考核项目制的操作效率。
2008年起，国内各大银行如工商银行、浦发银行、华夏银行、光大银行等纷纷加大与物流企业物流金融方面的合作，这也显现出物流企业越来越重视与关联服务业协同发展，提供商贸流、资金流、信息流、物资流四流合一的综合服务。
而这也加速了物流市场和谐生态的建立，其背后是服务市场的专业化分工，是需求市场的个性化，市场也开始了各种模式的新的探索，这方面以公路货运市场更为明显，公路港模式、平台加联盟式纷纷建立。
对此，戴定一说，“未来发展之中社会细分、分工合作的大趋势会被遵循，未来企业是一个扁平化、网状、充分分工合作的群体，求规模不再是惟一的方向，更多的是追求专业化。”
这无疑会开创出更多新的机会，这使得平台型的企业发展空间尽显。平台型企业不一定做物流业务，但给各个板块、模块的企业创造这样的分工合作的机会，往往规模很大，目前已经出现这样的探索。像安能和卡行的联盟模式，像传化和林安这样的园区性的平台，还有一些纯信息管理的网络也好，都出现了不少的亮点。
严格来讲，平台型不是物流公司，但是却起到了整合物流资源的良好效果。
这不能不提及中物华商国际物流股份有限公司总经理刘景福的作用。2012年上海钢贸事件之后，刘景福带领团队，研发打造了中国物流金融服务平台，而这正显示出中物华商清晰的战略定位——紧紧抓住平台经济，使自己真正成为供应链基础供应商，不只是单纯做物流。
2014年6月中国金融服务平台上线以来，经历了半年的发展，目前已经整合了包括货权登记、物联网监管、仓储管理、仓单流转、现货交易、存货质检、价格预警、价格保险、征信融资、不良处置等全过程的物流金融产品链条，并形成了一个开放型的合作平台，吸引了成熟产品和成熟用户服务平台的资源聚集。
2008年起也是中国电商平台突发猛进大发展的时期，京东、淘宝等电商平台在支付问题被解决后大大改变了人们的购买习惯，而与之相伴的中国快递业也开始随着电商的步伐而快速发展起来。
“现在整个业态都发生变化了，传统商业业态在萎缩，以前逛街是一种享受是一种休闲。但现在更多的是网络购物，吸引了更多的人进入这个渠道消费。”尚尔斌如是说。
电子商务的高度发展，在传统的购物习惯被改变的同时，也倒逼我国的快递业在信息技术和服务能力上加速前行的步伐。顺丰、四通一达等快递企业纷纷加快了节点打造的同时，更是加速了配送最后一公里的建设步伐。
     今天，物流行业新的业态五彩缤纷，电子商务、冷链、城城镇化推动了城市物流，出现落地配、共同配送、社区配送等很多新的市场机遇。
助推新的业态新的模式的背后是强大的资本力量。在尚尔斌看来：“如果没有资本的力量，这些亏损的企业模式是不能存活下来的。”正是由于资本的支持使得他们活了下来进而改变了目前的行业格局，比如安能、卡行这些平台型的创新企业。
也许，过去那种一步一步从区域走向全国依靠原始积累走向成功的模式在今天已经不适用，一旦有新的模式出现就有资本进入并推动它使其迅速地做大做强。模式和资本相结合推动了市场的需求，同时也推动了市场的发展。电子商务就是一个很好的例子，由于需求在了，资本的进入就加速推动了这个市场的快速发展。
尚尔斌说：“在资本进入的同时，大家都在寻求一种商业逻辑来做大，传统‘不是你死就是我活’的竞争状态被摒弃，合资、联合、收购等手段被不断地采用。”
正是因为国资央企物流企业的动作频频，令国内民营的快递、物流企业加速了发展的步伐，一部分企业是为了做大后可提升议价以待收购，另一部分企业则寻求快速发展以求融资上市。2012年中信集团收购了TNT旗下的天地华宇；2014年，天地华宇集团高调宣布收购原凡客诚品旗下的快递企业——北京如风达快递有限公司。
这一系列举措的背后正是新的商业逻辑在推动。
现在是一个需要思考、选择的年代。行业的格局在改变，各种需求在增多，机遇与挑战并存。政策在慢慢转向，内外企同等待遇，这个时候也是中国物流企业和企业家不断崛起的过程，财富在带来地位和荣耀的同时，也带来责任。

得其利者，必负其重。中国物流的企业故事还远没有讲完，站在历史的转折关口，中国物流的未来，物流企业更将精彩纷呈。C