摘要：随着深化国有企业改革工作的不断推进，国有企业建立起一套更加贴近市场化的薪酬分配的需求更加迫切，薪酬改革成为加快企业转型升级，调动干部职工主观能动性的助推器，它不仅涉及到公平的问题，还关乎效率和发展质量等方面的问题。本文从薪酬理论出发，对国有企业薪酬分配管理中存在的弊端进行分析，并提出相应的解决对策。

　　关键词：国有企业 薪酬设计 薪酬体系

　　一、薪酬设计的基本概念

　　(一)薪酬与薪酬管理的概念

　　薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。对于普通员工而言，薪酬主要是工资、奖金、津贴补贴等，对于企业中高层管理人员及技术骨干而言，除上述内容外，还包括股权激励等中长期激励。薪酬管理是组织根据自身的发展战略，对组织的薪酬策略、实行何种薪酬制、薪酬标准以及薪酬结构进行设计、确定和调整完善的动态管理过程。实际的薪酬管理工作中又包括薪酬制度的建设与完善，以及薪酬常规管理两个方面。

　　(二)薪酬的作用

　　1.薪酬具有保障作用。员工通过消耗自身体力或者脑力劳动，为所服务的组织创造价值，而所服务的组织相应向员工支付薪酬，以保障员工经济活动的基本支出需求。根据马斯洛需求层次理论：首先，员工必须满足自身基本的生理需求，这也是人类维持生存的最基本需求。比如对于吃饭、住宿、出行等方面的支出;其次，为了满足社会需求，员工需要在一定的群体中生活，那么在社交方面就必然产生一定程度的支出;最后，员工为了满足自我实现的需求，就要不断挖掘自己的潜能，在这个过程中就会在学习技能、参与培训等方面产生支出。这些支出都是员工在生活中必然会产生的支出。

　　2.薪酬具有激励作用。在企业绩效管理工作中，要形成良性的循环，那么目标管理、绩效考核以及激励控制三个关节至关重要。在激励控制过程中，通过对员工进行适度的激励，使员工感受到自我价值的实现，产生激励效果，激发员工主观能动性，从而提高组织的运行效率，这是薪酬绩效管理的重要目标之一，而在当前社会经济大环境下，薪酬虽然不能作为唯一的激励手段，但实际确实是最直接且有效的手段。

　　3.薪酬具有优化整个市场人力资源资源配置的功能。社会经济运行中，不同产业、不同地区、不同职务与岗位之间薪酬均存在着差异。当某个产业、某些地区或某类职务或岗位劳动力供不应求时，会导致相对应的薪资标准的提升，薪资标准提升会吸引其他产业、其他地区或其他相近岗位的劳动力向紧缺的方向流动，这样就会相应增加劳动力的供给，同时也抑制了薪酬水平的进一步提升，最终将薪酬动态维持在一个相对适当的区间内。

　　(三)薪酬设计的三个核心问题

　　1.内部公平性。不同职务、岗位间的员工，或者不同专业技能水平的员工，或者不同绩效贡献水平的员工，他们之间的薪酬都是有差异的，这种差异的适度性就体现了企业薪酬分配的内部公平性。例如一个企业的总经理和一名后勤人员，他们的岗位不同造成了他们薪酬的不同，再比如一个月销售额过百万的销售经理与销售额不足万元的销售经理间的薪酬也肯定是不同的。一个理想中的完美状态就是组织内部的员工都认为与自己付出的劳动相比较，自己的薪酬的相对回报不低于其他人。拿一般最常见的岗位工资制举例，一般岗位工资都会形成一个二维表，纵向体现了能力间的薪酬差距，横向体现工作积累间的薪酬差距，差距确定的适度，则能较好地体现出内部公平性。

　　2.外部竞争性。对于劳动者来讲，在工作量、工作难度相似的情况下，人们更容易去接受薪酬水平更高的企业。因为同样的投入带来的报酬水平是不一样的。薪酬的竞争力受所在行业盈利水平、地区经济发达程度、所处岗位市场薪酬水平及企业内部薪酬策略的影响。一方面组织确定薪酬策略时，从员工的角度出发，应让员工与外部相比有满足感，荣誉感和自豪感，否则就不能保留和吸引优秀的人才;从企业发展角度出发，薪酬的提升一定要给公司带来更大的短期效益，或长期价值的提升，来实现以薪酬增长促企业发展的目标。

　　3.薪酬激励性。薪酬的核心作用是激励。员工在一个岗位上任职，通过对于自身工作量、工作难度、职责大小的判断，会有一个自己的预期回报水平。当员工实现了岗位责任目标而所得到的薪酬绩效与期望值接近时，就会形成很好的良性激励，并在下次工作中继续努力工作。反之，员工就会在未来工作中积极性下降。在不同的组织内部有着不同的激励导向，有些组织是平均主义导向，员工的收入与其对组织的贡献是没有关系的;有些组织是个人业绩导向，员工会感受到比较大的业绩压力，如果不能为组织创造价值，将最终被组织淘汰。在不同的工资制下，基本都可分为固定部分和浮动部分，而浮动部分与组织绩效、个人绩效有着联动关系。固定部分作为主要部分，还是浮动部分作为主要部分，以及浮动部分在不同绩效水平下的差异范围，都是薪酬设计中很关键的问题，是最终薪酬激励性的体现。

　　(四)几种常见的工资制度

　　1.岗位工资制。岗位工资制是企业应用最普遍的一种薪酬制度。在我国古代，官员就是岗位定薪取酬的。从本质上讲，岗位工资制度是指按照员工所在岗位的价值作为主要依据，来确定工资标准的薪酬分配制度。有些企业采取一个岗位一个工资标准的做法，突出体现同工同酬，也有些企业一个岗位对应一个工标准的区间，给员工一个在岗位上成长的空间。

　　2.绩效工资制。绩效工资制就是以绩效水平作为主要付薪依据的薪酬分配制度。绩效薪酬强调员工薪酬水平与工作业绩的强关联，工作业绩的变化很直接地传导为员工收入的变化。绩效工资制的优缺点十分明显，绩效效果显现得比较明显，能够刺激员工之间的竞争，由于高度与企业绩效相关，也有利于人工成本的控制。但同时，也在一定程度上影响了团队的协作，并容易使员工存在短视行为，过度最求短期利益最大化，忽略企业长期发展。另外绩效工资制的前期是企业须建立相对完善的绩效考核体系，企业具有相当的管理水平才得以实施。

　　3.年薪制。年薪制是企业高级管理人员普遍采用的一种薪酬分配制度。一般最为常见的年薪制为基本年薪加绩效年薪。基本年薪作为高管人员的基本收入，根据高管人员的管理幅度和管理难度确定。绩效年薪则是高管人员对应的绩效收入，当完成企业下达的业绩要求时，便可以获得相应的报酬，超额完成任务时，即可获得事前约定好的超额贡献部分对应的奖励，如果业绩较差时，高管人员则只能获得较低的绩效年薪，甚至为零。

　　二、国有企业薪酬管理工作体现的主要弊端

　　(一)薪酬制度规范但实际管理实践中较为随意。我国国有企业改革发展的过程就是从计划经济向市场经济转变的过程，由于历史悠久，很多工资分配制度都是从计划经济时代传承下来的，工资制度体系往往完备而规范，但在制度实践的过程中往往相对又较为随意。主要体现在以下两个方面:

　　1.国企员工层面薪酬管理随意性较大。在国有企业内部，一般是采取上一级单位负责下一级单位领导班子的薪酬管理，相应的制度比较齐备，相应的措施也得到比较好地落实，但对于普通员工层面，除工资总额管控外，缺乏有效、实质性的管理手段，企业内部若出现薪酬管理水平较低的问题，则往往会出现分配不公，激励效果不能实现，人工成本失控等问题。

　　2.基本工资等固定部分相对规范，但绩效、奖金等浮动部分发放随意性大。大多数国有企业一般采用岗位工资制，企业对基本工资、岗位工资等固定薪酬部分的核算、发放一般有比较完备的制度，管理流程也相对规范，而对于绩效工资、奖金的计算往往管理中比较粗放，绩效工资不能体现出员工履行岗位职责产生的绩效水平，奖金不能做到对超额劳动或超额价值贡献的激励作用。

　　(二)收入分配中存在多方面的不公平

　　1.国有企业一般实行工资总额预算管理，由于工资总额预算管理的核心是工资的增速要低于效益的增速，注意增量而淡化存量，导致原有薪酬总量大，但人均工资水平很低的劳动密集型企业，由于没有工资总额的额度，很难随着劳动力市场的变化情况进行薪酬的对标调整，丧失劳动力市场上的竞争力。在国企间形成了越低收入企业越难以开始薪酬管理的情况，反观那些垄断行业，在超高的利润水平下，沉淀下极高的人均收入水平，但实际这些企业间的工资差异与实际所在地区、行业间正常的差异并不一致，造成了国企间的不公平。

　　2.与企业间的不公平相对应，企业内部分配往往也存在不公平的现象。有些国企不同层级的员工收入差距很小，中层与员工，领导与中层间几乎没有区别，而有些单位不同层级的员工收入差距又极大;有些企业纵向适当拉开的收入层级，但是在同一层级内部薪酬基本没有差距，不分前中后台来体现各岗位的价值差别。在某些国企中，甚至存在倒挂的情况，主要负责人薪酬由上级主管部门决定，其水平低于本单位的主要业务骨干、甚至低于一般职能部门的负责人。员工的身份差别，也造成了收入之间的不公平，同一岗位上的固定工、合同制职工、劳务派遣员工及返聘员工，因身份不同而导致待遇不同。这些现象均体现了企业内部的不公平性。　　(三)收入分配中缺乏激励效益或者过度激励而缺乏相应的约束机制。对于部分中小型的国有企业，存在高度集权，管理随意性大的现象，往往随着企业经营监管的缺失，导致激励约束机制的缺失。而某些大中型企业，虽然激励措施比较到位，但缺乏对企业经营的有效监督与过程控制。在领导层，表现为层层签订了责任书，责任目标以及对应的奖惩条款清清楚楚，但对于具体目标如何完成缺乏有效的监管及过程管理，经营者通过牺牲企业长期利益而完成短期责任目标的现象时有发生;在员工层面表现为强激励弱考核，大家普遍有一个比较高的激励水平，但是考核管理相对较弱，没有实现激励业绩优异者，鞭策业绩低下者的薪酬激励作用。

　　(四)薪酬分配中没有建立起绩效文化。随着深化国有企业改革的进程不断推进，国有企业的市场化程度也随之不断提升，但在部分国有企业内部，绩效导向的企业文化还没有真正建立起来。首先，国企有根深蒂固的论资排辈、平均主义观念仍然存在，触动职工自身根本利益的市场化薪酬改革大多以失败告终;其次，绩效文化的建立需要绩效考核管理体系的支撑，而往往这类企业内部尚没有建立起有效的绩效考核管理体系。最后，国有企业内部存在大量的垄断性国有企业，由于垄断超额利润的存在，支撑着平均主义分配模式的运行，即使承担着冗员的负担，但仍然以一个全员高收入的标准吸引着劳动力市场中的各类专业人才，在这种氛围下，绩效文化很难建立。

　　三、国有企业薪酬改革工作的实践探索

　　(一)提升现代企业治理水平，特别要注重业务信息化与财务信息化建设。不断推进国有企业市场化进程，完善现代企业制度建设是国有企业做好薪酬管理工作转型升级的基础与重要保障。在改革过程中，首先要明确国企的法人地位，理顺公司治理结构，坚定科学管理理念，提升国有企业的市场化水平，在有条件的情况下，积极探索国有企业混合所有制改革，真正实现政企分离，最终激活国有资产的有效运营。在这个过程中，要做好薪酬改革，企业数据的真实性，有效性至关重要，数据的失真、会直接导致后续的对标、分析、评估皆不可能有效，建立的薪酬体系也无法适应企业发展需要，因此业务信息化与财务信息化水平十分关键。

　　(二)精准施策，依据实际情况分类实施薪酬体系改革。从经营的属性来说，有些国有企业具备垄断性特征，而有些国企则属于市场竞争性领域。具有垄断性特征的企业的薪酬分配机制可采用职务工资体系，薪酬设计上可借鉴政府机关，事业单位的薪酬分配机制，个人绩效对于组织绩效的贡献相对较小。属于市场充分竞争领域的国有企业，则必须采取与所处行业通用的市场化薪酬体系，效率优先且兼顾公平，要加大对核心的激励力度。

　　(三)合理推进岗位分析与价值评估，合理规划岗位配置。因人设岗、一事设一岗等现象在较多国有企业存在。缺乏岗位分析与岗位价值评估是其根本原因。国企内部结构性的冗员问题，一般须借助外力，聘请专业机构，以第三方专家的角度，对企业内部组织机构设置进行全面的梳理，对岗位设置的科学性、合理性和有效性进行评估，建立岗位职级图谱、各岗位序列的能力模型、人岗匹配的评估模型。实现岗位的有效优化，以此为薪酬改革以及配套的绩效管理、人工成本管理工作打下基础。

　　(四)明确薪酬水平策略，完善市场化对标机制。在薪酬制度改革中，应该明确采取何种薪酬策略，在此过程中应重点考虑企业的战略方向、发展阶段、支付能力、员工的实际情况四个维度。明确的薪酬策略是我们进行市场对标的前提，也是我们最终科学确定薪酬标准的重要依据。市场对标的不是简单的同样岗位名称的内外部岗位进行薪酬比较。首先，要分析当前的市场经济环境，尤其是本行业的发展特征，制定出符合市场规律，符合社会发展趋势的薪酬标准。其次，科学制定薪酬标准，还要考虑国企的经营实际，合理地对于职工所创造的价值进行评估。最终，在国企制定薪酬标准的过程中，还要考虑员工的自身职业素养和工作能力，要能够激发职工主观能动性，最大程度发挥薪酬的激励作用。

　　(五)突出技术创新薪酬激励，长期激励与中短期激励兼顾。科技创新能力是一段时期内企业重要的发展源泉，对于企业研发人员，由于其岗位特性，一般采用高基薪的薪酬策略，但由于工作成果周期性长，难以简单用短期奖金进行激励，要探索建立核心骨干中长期激励机制，适时对其实行员工持股、股权激励、技术入股或分红激励等符合企业实际的中长期激励措施，吸引和留住高素质人才。

　　四、结语

　　本文从薪酬的基本理论出发，对薪酬与薪酬管理的基本概念、薪酬在经济活动中的主要作用进行了阐述，总结了薪酬管理中的三大核心问题，介绍了三种常见的工资制度。通过对国有企业薪酬发展进程的分析，揭示了国有企业薪酬分配管理中存在的弊端，并就如何进行改进提出了建议，对国有薪酬改革工作有一定的借鉴意义。C

　　(作者单位：中储发展股份有限公司)

　　参考文献

　　[1]王文博.国企薪酬体系改革的价值内涵与实施路径.企业改革与管理.2019 (18)

　　[2]陈允允.国企薪酬制度改革困境与应对策略.现代营销.2019 (10)

　　[3]黄庆.国企薪酬制度改革中的问题分析.智库时代. 2019(20)

　　[4]林昱. 国企薪酬制度改革的难点及解决对策.企业改革与管理. 2016(22)

　　[5]高玉珍. 国企薪酬制度改革的困境与解决思路. 会计师. 2014(20)