无论是刘强东“第四次零售革命”的概念，抑或是马云的“线上、线下、物流相融”的理论，其于未来零售业的探索从最初起便开始从线上向线下布局。
　　零售业一系列线下回归之举在2018年里让模糊不清的理念变得清晰起来。
　　从电商的崛起到今天，我们不难发现，电商似乎有整死实体店的一万个理由，但为何又重回线下“找死”呢？
　　一方面，产品体验等许多服务并不能完全实现互联网化，或是在线下业务与线上服务结合的过程中会诞生截然不同的产品需求。这就使得互联网巨头们不得不放下互联网思维，研究线下颠扑不破的生产关系。
　　另一方面，事实上，实运营开始网络化，虚体验逐步实体化，线上与线上的界限越来越模糊。丰富的线下资源，是潜在消费增量市场，而线上平台的线下化，增强了平台的渗透能力，获得了巨大的增量消费群。 
 

一场线下的回归运动

　　在对未来零售业模式的探索中一场来自于线下的回归运动就这样一幕又一幕地上演着。
　　盒马鲜生和京东7FRESH外，线下永辉超级物种、天虹sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联RISO、大润发优鲜、世纪联华·鲸选等都在布局之列。
　　抛开对理论的评价、对未来的预测，直接透视时下知名的“新零售”项目，其实，衡量零售模式先进与否的标准很简单，无非就是成本、效率和体验。
　　作为阿里新零售“一号工程”，盒马鲜生“出世”时就因其超市、餐饮店、菜市场、仓库四不像的形态，线上线下同时销售的服务模式而备受关注。这一年盒马鲜生的盈利像迷雾一样被各家媒体猜来猜去。
　　“盈利”与否是否意味着盒马鲜生做到了自称的运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术和理念，大大提升了企业的经营效率？在记者看来，这才是更值得关注的。
　　盒马鲜生方面没有公布相关的量化数据，但作为一家零售企业，盒马鲜生卖的货和其他超市有很大区别，绝大多数是海鲜和高档食品，包括帝王蟹、波士顿龙虾、进口零食饮料等。
　　理论上，阿里既然把盒马鲜生视作新零售的试验田，就应该瞄准更广大的民生消费，毕竟这样才有示范意义。但探挖盒马鲜生目前的门店，明显阿里缺少这样的底气。
　　理由是这样的，选择零售模式作为一个通道，供应链是绝对的核心。民生商品毛利较低，SKU庞大，品类分散，需要对供应链有强大的控制力。与此同时，一个高效的线下实体的供应链模式也绝非一夕之功，这也是众多电商发展线下产品选择高端商品的重要因素。相比民生产品，高端品类产商品的采购、售卖价格弹性空间大，而品类也少，相对好管理。
　　 这也正是继阿里的盒马鲜生之后，美团推出掌鱼生鲜，本来生活推出线下馆，几乎走同一个路子的原因。
　　众多线下产品在短时间的“网红效应之后”回归冷静，但是新技术的驱动效应在这一年里并未得到验证。
　　另一场线下运动莫过于无人便利店，而无人便利店在过去的一年里面临的是具大的成本压力以及新物种“无人售货机”的挑战。
　　无人售货机品牌趁着新零售的风口，突然杀到了无人便利店领域。
　　缤果盒子创始人陈子林曾说过，无人便利店的价值在于，通过各种传感器，捕捉到客人进店后的一举一动，这些信息通过算法模型，可以得到许多非常有价值的市场结论。事实上，无人售货机在技术升级后同样可以做到这一点。众所周知，组合式的无人售货机在选址上要比便利店更加灵活，成本自然也更低。对比两者的成本，则不禁让人怀疑无人便利店的性价比。
　　更何况，国内的便利店人工成本所占比例不算高。以7-Eleven为例，人工只占其营收的1.8%。而当下无人便利店用于识别货品和支付RFID标签，却面临高成本的问题。RFID标签每个成本约0.5元，这对于客单价平均10元的便利店而言是一笔不小的成本。声称通过新技术、新模式可以降低成本，实则增加了成本的何止无人便利店还有盒马鲜生。
 

重估线下价值发现

　　由于其定位于中高端消费，且配送范围只有3千米，所以盒马鲜生在选址上面临着比一般商超更高的要求。这样看来，盒马鲜生试图通过门店与仓储合一的模式降低成本，实则是走到了事情的反面。
　　形态上，盒马鲜生学的是仓储式超市“麦德龙”，但后者从来不在租金高昂的地段开店。
　　优化供应链，掌控大数据，目的是为提高经营效率。但是如果提升的部分被上涨的成本淹没，那么创新价值便会被大打折扣。这正是新零售试水者们普遍遭遇的问题。
　　所以，不能简单地认为模式创新降低了某方面成本，就意味着整体成本的降低。在今天看来，成本这本账不是一个简单的加减法。
　　在零售业发展历史上，公认的革命有三次：第一次是百货业态的出现，它升级了自由市场的买卖方式；第二次是超市的出现，自选式购物是一大创新；第三次则是电商的兴起，从那以后消费者不出门也能买遍全世界。
　　不难看出，以上三次零售业革命的划分，标准都是消费体验。所以，考量当前的新零售实践，体验是一个极为重要的标准。同时体验是多方面的，但是一些基本需求必要得到满足。
　　比如融资1.2亿美元的小麦便利店就意识到，当下的无人便利店并不是一种体验良好的零售业态。在试水了一段时间后，小麦便利店发现让消费者完全自主购物是不现实的，比如有的人专门买来某款产品，在没有店员服务的情况下，他必须找遍货架的所有角落；还有的人对微波炉操作并不熟练，摸索了半天最后只好放弃。
　　所以，小麦便利店在白天增加了一名工作人员，等于又回到了传统便利店模式。
　　大润发也曾希望通过飞牛网打通线上线下，但是后来发现，超市的快消品上线并不符合消费者的消费习惯。因为它们是刚需，而且往往即时需求。等待送货上门，还不如去楼下的小超市来得快。
　　所以，所谓的打通线下与线下有时只是企业的一厢情愿，比如永辉超市推出的超级物种。这种餐饮加商超的模式虽然具体了线上和线下两种场景，但是从实际来看，大部分的消费都是在线下实体店完成，这一年里超级物种的线上订单占比仅为10%左右。
　　永辉原本希望门店只是一个展示和体验的地方，配送才是重点，但是实际的结果是，消费者最终还是把他当成了一个有展示区的餐饮店。
　　“新零售”的线下运动似乎从最初的体验新颖最终又回归到了常态。
　　重估线下价值我们不难发现，一如马云所说，“不是实体经济不行了,是你的实体不行了；不是零售不行了,而是你们家的零售不行了”。外卖也好、打车也好、体验经济也好，并没有颠覆传统线下行业，而是在颠覆后者的业态——人的需求远不止线上，线下，实际需求空间更大。
线下实体被唱衰，与线上平台的崛起是在同一时刻。不过，实体店大批门店的关闭，主要力量并非来自电商的冲击，而是消费者行为在向小众化、垂直化、细分化方向发展，过去更多倾向于“我需要”，现在转变为“我喜欢”。
　　目前，实体店的移动服务化、渠道的一体化、配送的直线化、个性互动的大数据化，正在改变传统的线下经济。
　　今天的商业逻辑是以消费者为中心的逻辑。谁能发现价值创造价值，谁就能活下来。C