2012年的中国电子商务市场竞争愈发激烈，甚至可以称之为残酷。中国电子商务研究中心发布的数据显示：2012年全国大规模的电商价格战不下10次，而正是在这一场场争夺市场份额的厮杀中，苏宁后来居上，优势渐现。中国电子商务研究中心监测到的数据显示，2012年包括易购和红孩子在内的苏宁占中国B2C市场零售总额的3.6%，超越亚马逊中国，位居国内市场第三位。
而就在人们以为苏宁会像其他传统零售商一样，压缩线下业务，不顾一切进军线上的时候，2013年2月19日，苏宁电器发公告宣布拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，并出人意料地提出“店商+电商+零售服务商”的云商新模式；随后在6月8日苏宁云商正式施行线上线下双线同价；9月12日，苏宁云商开放平台战略正式实施，当天第一批300家商户在苏宁开放平台正式投入经营。
一系列的转型举措紧凑利索、一气呵成，行业为之震动。然而，乐见其成的大势之外，也出现了不少质疑的声音，有的甚至直指苏宁新模式只是一种仓促的应对或者最后的挣扎。
日前，记者专访了苏宁云商副董事长孙为民，在对“店商+电商+零售服务商”的云商新模式有了更为全面和系统的了解后，记者认为，苏宁云商模式不是心血来潮的冲动，更不是线下价格跟进线上的被动，而是传统零售商突破自我，寻求变革，拥抱新经济模式的一次意义非凡的探索。

拥抱互联 “四步”转型

       从家电零售起家，到如今已有近千亿元的年销售规模，苏宁在线下已将老对手国美甩到身后。与此同时，苏宁坚定地进军线上，不仅有苏宁易购在电商混战中抢夺市场份额，还收购了中国最大的孕婴妈妈安心购物网站红孩子；同时，在全国开设品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等17类产品的Expo超级店。
        不可否认，苏宁是关注线上机会较早，动手也较早，并且还取得一定成绩的传统企业。
 孙为民认为，互联网的方式也是一种更为先进的连锁模式，它不再是以往的一个一个店面连锁了，而是能够把企业整个上游的供应商都能建立起一个连锁。孙为民坦言，转型互联网公司这条路，可以追溯至14年前，“早在1999年二次创业的时候，我们就已经开始探索苏宁未来的发展。事实上，由于当时发展电子商务的环境不成熟，我们主观地抑制了发展电子商务的冲动，而是选择走上了实体连锁这样一条道路，在当时，商业连锁本身也是一种比较先进的商业模式。到2004年苏宁上市，我们在全国的实体连锁领域取得了逐步的领先后，我们组建了B2C部门，开始了电子商务尝试；2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程；到了2009年，苏宁正式决定要做电子商务了，苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日苏宁易购正式对外发布上线，2012年苏宁易购的销售额为183亿元，增长率210%。经过3年的培育，我们正式更名为苏宁云商，全面推行‘店商+电商+零售服务商’的新云商战略。”
在孙为民看来，如果说之前的苏宁易购是苏宁集团转型的探路石，那么如今的苏宁云商则是在看清形势后携全力打造的一种全新的零售模式。“我们为什么在前十年不做，在后来的几年里我们也并没有做，原因在于我们很清楚，十五年前中国的电子商务还没有路可走，它甚至不是红海，是一个死海。现在国内的电子商务市场，纯做电子商务的企业几乎没有盈利了，从第三方机构获取的情况来看，大概盈利的企业不到20%，这比我们当年进入实体连锁的时候，行业状态还要悲惨。”
“2009年，我们已经做好了准备，于是决定发展电子商务，这个过程我们从来没有动摇过，每一年都在创新，每一年都在发展，特别是到今年已经义无反顾地走上互联网零售公司这条道路。”孙为民认为今年的一系列举措都对苏宁具有里程碑式的意义，首先是2月19日正式更名为苏宁云商。孙为民表示，这不是一个简单的更名，它的背后是苏宁商业模式的创新，是企业组织架构系统的变更，以数据共享服务来构架新的商业模式。
而6月8日开始实施的双线同价，虽然从表面上来看只是苏宁易购和实体门店价格的同步，但究其内涵则是云商模式打造的重要环节，是前台和后台店面资源的联动与共享，这个在全球的零售业中都走在了前列。“我们过去是线上一个公司，线下一个公司，两个公司在做不同的渠道业务。那么，年初我们组织架构的调整，实际上把两个公司合成了一个公司；而同价实施之后，我们实现了全渠道融合、全资源共享和全成本核算。现在我们的线上线下简单地说就是‘一个公司两个窗口’。在实际的操作过程中，我们以各个区域为中心，实现了线上线下的结合。其实这样的转型是建立在企业的组织结构和管理模式基础上的一个措施。”
孙为民还透露，在9月12日开放平台正式运营之后，苏宁在第四季度还将有一个重要的举措，就是进行企业文化创新。“既然我们要做互联网的零售，那么就必须按照互联网的思维方式去做——开放和共享是互联网时代所有企业打造自己商业模式的核心基点。在传统企业里，更多地是看中这个企业有什么样的实力，能够掌控多少店面，能够做多大的市场，而今天我们换成互联网思维的时候，一切都在改变，一个企业在社会上的能力，发展的潜力，不再取决于他拥有多少资源，而在于他的资源能够被社会上其他企业共享多少，我想这是我们基于互联网的思维来打造开放平台的思维模式。”
孙为民强调，互联网企业的转型并不是一蹴而就的事情，实际上是一个系统的变革，从人员、组织到模式转变；而这几个步骤的实施，基本上让人们在2013年看到了苏宁的全面转型。

“自贸区”规则搭建开放平台

在9月12日的苏宁开放平台战略通报暨联盟大会上，记者对苏宁的开放平台有了初步了解。
       相对其他的网上零售平台，苏宁内部更愿意用“自贸区”来形容开放平台3.0，原因在于苏宁就是在用自贸区的规则来运作自己的开放平台。“全球所有符合商户标准的这些企业都可以入驻我们的开放平台，可以免费享受我们提供的很多基础服务。包括可以低成本享受我们提供的很多的零售增值服务，唯一需要遵守的就是自贸区服务法则，这是对开放平台3.0一个定义。”
苏宁“自贸区”招商将秉承品类无限、品牌无限、商品无限，但同品商户有限四大原则，以“品牌+品牌授权代理商+零售商”为主。针对相同商品在同一配送城市范围内经营的商户数量控制在5家，在保持良性竞争且给消费者对比选择权的同时，也减少不规范商户的进驻带来的同质化恶性竞争，对入驻商户也将根据服务信誉等评估指标采取优胜劣汰的机制。
苏宁还公布了今年招商的三免优惠政策，即永久免除年费，技术服务费以及百货、日用、图书等重点招商品类佣金，让商户实现零成本入驻。对于商户的结算账期政策，苏宁将确保T+1的账期政策，即用户确认收货后次日到账，如果商户的服务信誉评级达到要求，或者使用了平台的信贷服务，还可以实现用户支付后即时到账。
“李嘉诚曾讲过这样的一句话，他说开店的原则第一是什么？地段，第二是什么？地段，第三还是地段。而我认为，在现在的商业市场中，地段仍然很重要，但并不是唯一重要的，地段固然能够培育一个商家，但是商家的积聚同样也能够打造新的商圈。特别是在互联网上，从来就没有一个好的地段，所有的地段都是我们商家的集聚形成的，所以营造一个环境良好的生态系统才是最重要的。”
据介绍，开放平台3.0的运营基础将由七大类业态组成，除了零售商户之外，还包括流量分析、营销工具的开发、金融增值服务、消费担保保险、第三方电商培训等。按照招商的商户数量规划，在2013年到2015年主要面对大中华区商户招商，在2015年以后将向海外的商户进行招商。除了网上的开放平台，商户的商品还可以选择进入苏宁在全国各地的1600多家门店进行体验和展示，并依托苏宁各地本地化的落地资源，实现门店支付、门店售后等服务。此外，苏宁还将向入驻平台的商户提供融资、第三方支付、IT支持、售后支持以及物流服务等七大云资源。
对于业内所关注的盈利模式问题，孙为民认为，苏宁颠覆以往开放平台通过“收租”盈利的模式，反而会给平台带来新的发展空间。“比如说物流的资源，金融的资源，技术的服务能力，品牌推广能力，大数据服务，售后服务等等，盈利的点实际上远远不止这些，运维的托管，IT的服务，在线的客服，实际上都可以成为在这个平台上盈利的模式。”
简单来说，开放平台3.0的差异化特征可以总结为“双线协同开放，统一服务承诺,精选优选商户,平台免费政策”，其中双线开放将使门店成为更好的体验和服务平台，这相对于目前其他的互联网开放平台来说，是最大的亮点。
对此，孙为民进一步强调表示苏宁开放平台是基于O2O的融合。“苏宁之所以走O2O的模式，实际上已经有了一些基础，就是实体店面的连锁，我们已经是全国最大的商业连锁企业，这是O2O融合的一个优势。在我们未来的物流网络建设中，不仅要有中心仓，有区域的拣选中心，还需要很多的毛细物流节点，而店门就是毛细物流节点，不仅是一个展示平台，一个销售渠道。”

物流变身供应链服务

按照规划，未来苏宁云商将建设60个大型物流基地，12个自动化拣选中心。云速递有5000辆汽车用于干线运输，5000个配送点，2万名快递员，实现上门取件，货到付款。而苏宁目前已经获得了全国性快递牌照，并取得了北京、上海、天津、南京等34个省市区域性快递牌照，未来苏宁云物流项目将以低于行业的价格向开放平台商户及供应商开放。
由此可见，作为苏宁开放平台的七大云资源之一，未来，物流将成为苏宁云商的重要竞争砝码。
对此，孙为民表示，苏宁在做业务的第一天，就开始在做物流的建设，到现在已经做了20多年，在多年的积累下，苏宁已经初步构建了一个覆盖全国的物流服务网络体系，而面向未来云商模式模式，苏宁的物流还将不断地去完善。
“一般来说，电子商务的发展是由三个要素组成的，分别是商家和消费者之间信息的互动，资金的往来，以及商品交换所产生的物流。对于物流来说，由于在互联网上信息互动的界面覆盖得非常广，实际上它是一个非常没有规则的辐射，网上开了一个店，它的辐射是没有规律的，不像实体店，辐射半径是由离店的距离所决定的，实体店的开设和物流相对来说是比较匹配的，而网上来说，物流的匹配和店的辐射是非常没有规律的，所以就导致物流在响应上遭遇巨大的挑战。实体开店的过程中，门店建设和物流建设是同步发展的，而在互联网上开店，店面建设和物流建设是不可能做到同步的，所以对所有从事电子商务的企业来讲，物流这一堂课肯定是要补的，但需要有一个过程。”
而对于苏宁此前宣布的三年投入220亿元用于物流项目发展的计划，孙为民透露，投入巨资的物流系统将主要从两个方面进行完善，一方面，是进一步扩充到全品类的物流业务的延伸；另一方面，是将之前面向1~2级城市为主导的物流服务渗透到3~4级市场，最终实现全国响应。“从消费者的体验来讲，我们希望在全国1～2级城市做到所有的常规商品配送一天内响应，全国所有地区的响应不超过3天，这个就是我们200多亿的物流投资基本能达到的一个成效。”
同时，孙为民也强调，未来苏宁的物流体系会呈现两大特点，首先是以自营物流、自办配送为主导；而另一更重要的方面则是物流将为苏宁自营和开放平台商户提供一种供应链服务。

记者后记

互联网在中国发展至今已18年，渗透到各个领域，也成为人们创新的平台，苏宁就是在这个平台上创新的佼佼者。可以说，苏宁的转型是首次有一个大型传统企业追随新技术浪潮的全面转型，而且走的是一条独立的创新之路，并表现出义无反顾的决心。我们相信，前路虽然崎岖，走过去就是一片新天地。
    当记者在采访中问到，未来苏宁的物流系统会不会从电商的服务拓展到更深层次的供应链业务时，孙为民用三个“是”字坚定地回答了记者。对此，是不是可以理解为：苏宁在从“店商”跨界为“云商”之后，还有可能跨界成为又一个在业内举足轻重的“第三方物流服务商”？
    让我们拭目以待。C