“我们已经考虑到了贵公司运输成本增加的因素，所以才同意涨点运价；但不同意涨得这样高。”
“我们也不想涨这么高，可是考虑到贵公司是我们的常年合作伙伴，为了不耽误配送，所以有时候在车辆装不满或没有别的客户的情况下，只能给贵公司发专车。”
“贵公司对我们的好意我们领情了，可是，我们并不希望坐专车，就是一点易腐食品，又不是贵重产品，没有这个必要啊！我们只要坐‘公交车’就好了。”
“我们也想给你们的产品坐‘公交车’，这样双方的成本都会低很多。可我们目前的确没那么多客户啊。要是不涨价，我们会亏损的。”
“我们希望还能继续和贵公司合作，相信贵公司也不愿失去我们这样的大客户。而要解决我们之间的矛盾，前提是我们只能接受运输成本上涨大环境下的平均涨价指数，高出的部分，只能由贵公司消化了。
“……？”
大家都知道，第三方冷链物流企业的核心竞争力之一，就是根据自己的储运能力，对客户冷链资源进行集约整合；而且，这种集约式的整合，并非仅仅是针对不同企业的不同产品，还包括对于那些有着不同温控需求的产品的整合。
说得通俗些，就是让不同客户的不同产品更多的是坐‘公交车’而不是坐‘专车’，至少也应该是坐‘小公共’。小至一辆货车的运力，大至一条干线的运力，都要尽可能坐满。这个道理谁都明白，只是做到不容易，别人做不到或不容易做到而你能做得到，恰恰就是企业的核心竞争力所在。反之，如果不在这方面下功夫，光是从自己的利益出发，把由于客户太少、运量不足而增加的运输成本转移到客户身上，不仅是对客户的不公平，也是一种企业自杀行为。　
长此以往，将形成一种恶性循环：由于涨价过多，一些老客户纷纷弃之而去；老客户少了，新客户又找不来，就只好把越来越大的运输成本转移到越来越少的客户头上；如此循环不已，运输成本更加高，也更加吸引不来新的客户……这不禁使我想到最近听到的一件事：一家美国的产业投资公司请我们推荐一家国内的冷链物流企业，意欲投资1000万美金，最基本的要求是上一年利润须达到200万美元以上，可找了一圈，也难以找到符合这个基本条件的。据统计，我国食品行业冷链物流的年需求量在1亿吨左右，市场不可谓不大，可为何就没有几家上规模的企业呢？原因可能有很多，但最基本的一个原因，恐怕就是物流企业的众包客户不足，所以，就是想开公交车，也开不起来。
面对运力成本上涨的现实因素，显然不能把消化因素全部转移给客户。那办法只有一个，就是进一步整合市场和客户资源。不要眼里只盯着少数几个大客户和专用干线，西瓜要抱，芝麻也要捡。不要说我们的物流企业现在还没资格挑肥拣瘦，就是将来做大了做强了，也不能搞店大欺客那一套。
衡量一家冷链物流企业是不是现代物流企业，可以有很多标准，但无论何时，最重要的一条就是看其是否具备整合市场和客户资源的能力，也就是能否把企业办成“公交公司”。我们的冷链物流企业什么时候都别忘了：你的客户最不能接受的是你好心好意的“专车”待遇，而对共同配送和温控有着特殊要求的冷链物流市场最忌讳的，也恰恰是那些不图进取的“的士公司”。C