互联网上创业的神话不断涌现，那些叱咤风云的互联网企业令人神往，那些互联网上的神话般模式也不断被复制。近几年来，在续写互联网神话中，新名词、新模式也在不断出现，它代表着新思维，譬如“跨界”一词可以说是除“互联网思维”和“知识经济”之外被炒得最热的词汇了。

谈及跨界，让人联想到几个关键词:合作、共赢、分享、平台。无疑，新经济时代企业一个必然选择就是跨界，或者说是跨界合作.不夸张地说，这是企业生长成熟，开疆拓土，实现价值的必要步骤，是续写互联网神话的必须采用的模式。那么，跨界合作能给企业带来什么？本刊记者为此专访了北京同心动力企业管理顾问有限公司董事长孙兵。

《中国储运》：很多人认为很多跨界合作的案例都有很多相似性，您觉得呢？

孙兵：从过去跨界合作的企业案例轨迹来分析，确实有很多规律可循,很多相似之处。

阿里巴巴与百联的跨界合作，一个是线上的电商巨头阿里巴巴，一个是零售商圈的百联集团。看似线上线下毫不相关的两个企业，为什么能走到了一起？

在我看来，原因不外乎以下几个：一是双方优势互补，线上线下可以协同作战，这样产品体量更大，服务内容更多，让你无处可躲，无法回避，只能买。按照阿里巴巴CEO张勇的话，就是对“人、货、场”等传统商业要素进行重构，增加核心价值”。二，构建新零售体系，其内涵有二个：一是客户数据共用，阿里与百联的客户，可以相互共享客户的资源，设计更新鲜刺激的服务内容，抓住客户的心理，吃喝玩乐全覆盖；二是，阿里有菜鸟，百联有百联物流，两者相结合搞个“三通”：即商品通、会员通、支付通，也就是整合店面、货品、物流和支付，资源互用，降低成本。

两位巨头之所以跨界携手，就是为了“拢住”更多的客户，共享彼此优势，获得最大利益。

《中国储运》：目前，很多的跨界合作都是和金融有关，您如何看待这种现象？

孙兵：与金融相关的合作更多是消费者支付方式的改变。比如蚂蚁金服与传统金融机构的跨界合作是内容最频繁的案例。

蚂蚁金服脱胎于阿里巴巴，截止2016年已成为中国估值最高的未上市公司，它被誉为是下一个BAT级别的巨头。蚂蚁金服自出世以来就一直跨界，动作频频，分别涉及农牧食品、电子商务、金融服务、农业服务、物流、商业零售及体育产业等方面。自2014年起，蚂蚁金服逐步与中国银行、招商银行、建设银行、平安银行、邮储银行、上海银行、兴业银行、浙商银行等一系列传统业态银行进行了不同形式的合作。

究其原因，在我看来有两个，一是关于客户认可与选择的问题，传统银行业一直占据中国金融服务市场的绝对主流，大多数老百姓早已习惯其传统的柜台服务模式，认为其安全正规。而蚂蚁金服作为互联网金融服务平台，客户只是少部分中国人群包括年轻人的选择，从具体业务量上谈，其存贷款业务无论体量还是客户数量群，远远不如传统银行业，特别是与传统四大行相比，差距明显。而我们知道的是，存贷款业务虽然利润不高，但却是粘结客户的最好方式，因此蚂蚁金服为了争取更多的客户，占据除支付宝外的主流金融服务市场，就必须跨界传统银行业，而且要尽量全覆盖。

第二个原因就是蚂蚁金服提出的“科技金融”理念，简单地说，就是运用更多科技手段，比如云计算、区块链（Blockchain）技术、大数据等进行用户对接服务；其次是指更具包容性的金融服务技术环境的搭建，为曾经无法获得服务或服务不足的客户群体提供精准服务，比如中小企业、偏僻地区客户及特殊需求客户（如农业扶贫合作）等，这样会增加客户粘度，并快速跑马圈地，让后来者难以模仿和进入。

值得一提的是，“巨型蚂蚁金服”正在积极实施收购交易，寻求成为一家全球金融科技巨头，2016年蚂蚁金服融资45亿美元，估值600亿美元。2017年，据称蚂蚁金服将进行不少于35亿美元的B轮融资，并预计最快于2017年内IPO。拥有支付宝、余额宝、招财宝的蚂蚁金服无论在国内还是美国上市，其市值有望突破2300亿美元，至少与阿里巴巴在美上市时的市值相当。

《中国储运》：通过案例我们看到了一些有代表性的企业进行的跨界合作，也关注到了一些背后特定的原因，那么这些众多的跨界者共性是什么？

孙兵：首先是通过合作实现双方优势互补、资源共享，也能满足客户更多元化的需求，且进一步增强双方各自竞争力；其次，从成本效应、快速进入市场的角度，跨界合作可以节省企业进入新业务领域的时间、精力与投入，快速建立并固化盈利模式，达到“贯通彼此、借力打力”的目的；原因之三，是融合共享的发展趋势使然。一个企业无论多么大多么强，它的资源、技术、团队总是有限的，要想扩张业务，得到自己想要的，就首先要找到合作者，给予对方想要的，这是前提，也就是合作共赢的基础，明智的企业都深深地认识到了这一点。

无论是以“互联网+某行业”的跨界合作，还是制造业与服务业的深度融合，包括股权多元+PPP合作等都代表了合作分享、融合共赢的发展模式已经深入企业生活，就如同企业的日常经营管理一样，既普通又重要，既平常又深刻。

最后，企业跨界合作还有一个重要原因，那就是通过跨界合作来实现创新，实现转型升级。即通过跨界合作融汇彼此，拥有对方的“知识城”，学习创新模式并运用到自身发展上，

这种高效的“拿来主义”越来越多见。比如传统银行业跨界互联网金融领域，它更多是希望从合作者身上获取互联网金融商品设计以及个人定制化服务的经验与模式，普世金融科技的应用方法，他们希望客户进入银行获取体验是，将传统银行服务和“互联网+”的概念相结合的创新体验。

《中国储运》：跨界合作一定会成功吗？这是我们在策划本期主题时不可回避的一个问题，跨界合作也是一个双刃剑，既会带来成功，同样也会有失败，在您看来，这些风险能否提前被预知或是规避？

孙兵：跨界就一定成功吗？答案当然是未必。跨界合作成功的例子虽然屡见不鲜，但失败案例也比比皆是，其中腾讯做搜索引擎的事情就是一个鲜明的例子。当时谷歌退出中国市场，腾讯看到机会，也跑来做搜索引擎，本来想依托庞大的QQ用户群，抢占搜索引擎市场。但由于技术、渠道、品牌的差异化程度不高，无法具备与百度、搜狗、360匹敌的核心竞争力，直到2012年，业绩表现仍然平平，“SOSO”只占据了中国搜索市场的1.4%，最后只能和搜狗宣布合并。由此可见，企业跨界合作水深浪大，还真得小心。

具体来说，企业跨界合作面临如下风险：

一是决策风险。企业任何决策都存在风险，更何况跨界一个陌生的领域，还要在其中生存成长，企业自身是否有足够的抗风险能力，是否有完善的风险管理机制，能否在跨界决策中有效预测、识别、处置风险，这是企业走好跨界第一步的关键，在这件事上“无论大船小船调头都难，关键是要有个好船帆”。

二是专业风险。即由于专业程度不高带来的风险，具体是指在跨界过程中企业对于将要进入领域的研究不够，专业度不足，准备不充分所形成的风险。比如很多物流企业都希望跨界电商领域，但电商领域经过近15年的发展无论格局还是内容都异常复杂，电商物流业务在技术、采购、运营、仓储、服务等方面都有很高的准入成本。同时由于电商市场竞争激烈，各层次用户已经形成一定的购买习惯，要改变这种习惯难上加难。这其中的博弈与投入，涉及的策略与模式、资源与信息都需要系统布局和强力管控才能实现，企业如果在未经充分“试水”的情况下就开始动作，结果可想而知。

三是定位风险。即企业在跨界合作或整合时是否能够清晰确定公司业务或产品核心功能，其与众不同的优势及对于消费者的独特地位，如果定位不清晰，就会在跨界时浪费资源、消耗精力，且达不到目的。

判断一个企业跨界定位清晰与否，有三个方面标准，首先是企业通过跨界能够明确区分竞争对手，其次是企业的跨界行为及结果能够让消费者产生清晰认识并共鸣，最后是跨界行为要完全基于企业自身最大优势。

四是人才风险。做任何事情首先是能否选到足够合适的人去干，企业跨界合作同样如此，甚至标准更高。找不到人、找不对人，没有匹配的环境，都直接会给跨界中的企业带来运营风险和经营损失。比如作为国内快递行业标杆的顺丰速运，四年前开始大手笔投入“嘿客业务”布局，现在由于专业人才缺乏，人才管理缺失和制度文化的落后，处于乏善可陈、岌岌可危的境地。

《中国储运》：跨界合作面临众多风险，如何规避将是跨界合作者必须认真思考的事情，您认为规避风险应该注意什么？

孙兵：我们谈风险是为了避风险。首先推而广之的一句话是：企业跨界需要正确的思维方式，只有干正确的事，才能正确的干事。

所谓干正确的事，就是讲思维方式的问题，我觉得要倡导两种方式：一是精准思维，简单地说就是避免战略规划净说大话、笼统模糊。要精准配置资源要素，精准计划实施。使跨界措施避免被描述成天方夜谭式的“宏伟蓝图”。二是管控思维，就是善于把战略转换成计划模式、运营监控与选择评价机制。利于操作与执行。要让资源要素、组织机构、人力配置完全符合企业战略要求，处于决策者的完全掌控之下。

其次，跨界企业需要重新定义核心业务，提前布局，才能规避风险，跨界成功。在战略层面上，业务上的重新定义与布局，重点在于战略目标的选择。例如，服务业企业如果想借助互联网跨界电商，首先要决定的是跨界目标，所谓扣动扳机时先找”准星”，是进入平台经济还是进入智慧社区，这是对未来栖息地的选择；是选择本地区发展还是跨境国际化发展；是选择工业4.0客户实现共同进化，还是选择网络社区实现协同商务；是否要选择第三方共同搭建自己的服务平台。这些战略目标的选择直接影响企业能否规避风险，能否跨界成功。

再次跨界需要分层次、分步骤进行运营重构，才能规避风险，打牢事业基石。

运营重构，是近几年企业界提出的新课题，是企业面临新经济挑战时，如何将企业有关人、财、物的运营链条有效连接，全市场要素、全渠道运作，以客户为中心整合设计、生产、营销、运输等价值链。运营的本质说到底就三个目的：节省费用、提高利润、资产增值。企业跨界时以这三个目的为核心进行运营体系的重构，才能成功占领“新阵地”。C