《中国储运》：中央厨房不是一个新名词，在座的各位都来自于各大餐饮企业，你们对中央厨房是怎么看的？

黄耕：我的企业应该说没有中央厨房，跟传统意义上所理解的中央厨房可能也不太一样，我们是有一个调味品生产厂，但是中央厨房我们没有建，所有的上游跟中央厨房有关系的产品的供应全部都是来源于社会的合作厂家，只有调味品是我们自己来生产和供应的。
应该说每一个企业都有它的核心技术。我个人认为我们企业的核心技术就在于调味品生产，调味品生产这一块如果要是社会化了，可能会对企业的定价权产生影响。我们不像社会其他的供应厂家，虽然调味品供应商有很多，但是像我们这种具备独特口味的还很少，由我们来自己掌控，这样在产品售卖定价上会有自主权。

龚花：我首先讲一下，因为我们是做中高端餐饮，所以没有考虑做中央厨房这一块。但是以我所了解的这方面情况，如果我们做中央厨房，首先要考虑一点，企业发展的规模和商业模式才是决定因素，因此要具体分析我们的需求。
通常，在中央厨房建成的时候，考虑基本面，就是人工、物料、能耗、物流和设备，这些都是中央厨房要考虑的问题，但还有一个问题必须考虑，那就是商业模式，另外企业的运营和供应这个关系也要考虑，这样才能推出适合中央厨房的产品。那么什么产品适合中央厨房这种方式呢？我觉得第一必须要有规模效应的，比如说它的生产量大、工艺复杂，但是可以用机器取代人工。还有一些在店铺内工艺非常复杂的，我们可以把它移到中央厨房去做。

沈伟波：麦当劳没有中央厨房，但是我知道有一些西式快餐企业曾经尝试过做分析和判断。我觉得可以给大家做一个分析，分析一个西餐快餐企业需不需要建一个中央厨房。
第一个是产品标准化，在餐厅层面，可以做到购置设备，培训员工，制定一些标准，那么它建这个中央厨房的迫切程度就会低一点。一些烹饪的方法有一定难度，非常依赖厨师或者是员工的基本培训，那么它就会选择中央厨房的方式来做。麦当劳没有考虑在中国做中央厨房，因为中国有一个特别的环境，有一些企业上了中央厨房，但是上了之后有一些变化，主要是中国的税制，到目前为止还是营业税，将来有可能会转成增值税。对中央厨房是个机会。因为中央厨房交营业税，餐饮企业增加了一定的税负，如果将来推餐饮企业怎么抵扣问题解决了，中央厨房前景会更好一些。如果将来中央厨房的目的被一些其他的方式所取代了，比如制造型企业，它能帮你实现标准化，帮你实现从工厂通过供应链到餐厅，在一定程度上也是对中央厨房起到了替代作用。虽然麦当劳没有加入到中央厨房的行列，但我感觉这是对西式快餐的一个很大挑战，这里机会和挑战并存。

赵建明：我们没有自己的中央厨房，但是我们有自己的食品加工企业。刚才这个话题是围绕企业整个成本和市场竞争力的问题，这里牵涉到一个成本的控制。新辣道是一个做鱼火锅的企业，它在这方面有自己独特的核心产品制作，所以这个问题新辣道应该在五年以前就开始布局自己的产业链和食品加工厂。我们形成独立经营体的一种模式，它是在集团统一规划和计划下进行内外生产加工的一种模式。

《中国储运》：在餐饮企业供应链中，中央厨房应该作怎样的规划定位？对于中央厨房的盈亏要如何看待？

龚花：我认为，中央厨房只是作为一个加工中心，加工中心位置的选定，辐射到配送网络的配送，是不是也和中央厨房选址有关系呢？中央厨房选址地点一定是跟配送范围相关的，包括说我们店铺的选址，在店开到远处城市，二、三线城市的时候，中央厨房是不是能辐射到这些远距离的城市？
当然还要保证产品的鲜度，这也是我们应该考虑到远区配送的重要问题。

黄耕：我们为什么不做中央厨房？我们谈到中央厨房要分清中央厨房的营业性质是什么，如果就是一个简单企业内的中央厨房，你没有生产预包装食品的执照，可能算是一个因素，因为现在中央厨房这一块，在政策审批的概念还是比较模糊的。谈到异地的供应，预包装食品的异地供应，比如说你从上海到南京，如果你没有食品加工企业的营业执照，就属于非法。
我们是全国连锁，我为什么要做调味品工厂，它符合国家QS认证，因为你只要一跨区域，有关部门想查你就查，不查也可以。现在还是属于擦边球这一阶段，我们做餐饮的更多的是想集采、省钱，但是作为食品加工类别的企业，你交的税是不一样的。因为正常的中央厨房可能交营业税。但是如果你要是做成一个食品加工类别的，或者是另外什么食品性质的，一定要交增值税的。在市场的经营中有多少是增值税发票？日常当中只要有票据就行，但是食品加工行业，所有都必须有增值税票，如果没有是抵扣不了的，如果我搞中央厨房那就意味不但不赚钱，还要亏损。就像你买是市场的批发价、零售价，但是中央厨房也买市场的批发价、零售价，而税收不一样，交增值税抵扣不了就要高10个点。如果按照正规渠道走，不打擦边球就要亏损。产品是一个轻资产行业，企业做得规模越大就越重，我接触很多餐饮企业的老板，真正做中央厨房的，成规模效应的，赚钱的很少。所以我为什么不做，是因为不想在这方面花那么多钱，我就委托社会化的工厂来去做加工。这就是我的思路。

王友敏：我们是做海鲜供应链的，所以一直专注于餐饮渠道的供应。我也有一点个人感觉，觉得关于中央厨房这一块，问题主要分为两方面。第一，是不是有必要建立中央厨房？第二，中央厨房如果建了怎么实现盈利。第一个问题，建之前要系统性评估，我们这个企业的战略是什么？我们这个餐饮企业的性质是什么？规模是什么？发展节奏是什么？把这些东西搞明白，我们才有可能建中央厨房。刚开始可以建一个小的，再根据企业的发展战略进行调整。不能一开始就把中央厨房按1千家店规模建设，结果才开300家店。所以我们要向很多外资企业学习，向麦当劳和肯德基学习，他们没有中央厨房，他们做的都是微笑曲线两端，一端是研发，一端是营销。餐饮企业的主业不是中央厨房，中央厨房有一些配方，或者有一些企业机密性的东西，或者有一些核心竞争力的东西，但那不是核心，真正的核心是营销，要做品牌，要做消费者体验，要做连锁化，对此，我是深有感触。我觉得建立一个很好的研发中心，但它并不是中央厨房，这就是轻资产运作。每一个餐饮企业，都用鸡蛋，我们是不是要建一个养鸡场呢？所以说，中央厨房建还是不建，前提要进行优势和劣势的分析。
另外一个就是中央厨房的盈利之道。现在是互联网资源整合时代，我觉得，应该建立一些资源整理才能保障中央厨房的盈利。首先是食材的源头，真正掌握源头性的东西，像我们这样，一手厂家或者一手场地和货源。第二，有专业的加工厂，我们要是做虾仁还是虾？哪种产品成本低？我们做的虾可能一天生产几吨，但是中央厨房做不到，中央厨房之所以亏损是没有达到盈亏平衡点，规模化做不到。

沈伟波：虽然麦当劳没有做中央厨房，但是我本人还是赞同快餐业搞中央厨房的，我看，其实对中餐，特别是定位价格在100元左右，你希望有自己的一些拳头产品，规模达到50家以上，做中央厨房是很好的策略，你不是把它当做盈利点，而是把它当做整个品牌形象，包括整个产品研发和餐厅支持系统的一部分。今天我们都在谈系统成本，但不要单单看每一段的成本，在餐厅的管理里面，其实有很多成本你是看不见的，比如说凉菜保鲜过期了，消费者投诉了，这些成本都是一些隐性的成本，损耗了你的资本。建立中央厨房其实在很大程度上把这些隐性成本变成显性成本，你把花在这上面一些低效或者人员的资源浪费集中在企业核心地方，这样其实对整个公司战略方面有很大意义。另外一方面是中央厨房和新产品的研发，就是说把产品研发能够结合在一起，创造一个模式，通过中央厨房进行研发。如果量大找一些专业的中央厨房来做，量比较小或者比较高端的菜一定要在餐厅里面完成。这样中餐的餐饮体系就非常灵活了，同时成本控制也非常有效了。所以，我觉得也不能都不赞成中央厨房，只是说自己的情况不同。另外刚才讲的税制，国家对中央厨房的态度还有模糊的地方，如果这一块很清晰，企业要求在规模上发展，你在华东地区，假如有50家，做成100家店这个规划未尝不是一个好方法。但是如果将来企业要上市，要做到一个非常大的规模，你要考虑到加盟，中餐如果要加盟，你如果完全把产品配方加给加盟商有很大风险，中央厨房在很大意义上能够帮助你控制产品质量和掌握核心配方。你把这些抓在手里面，你的整个企业可以从100家发展到1000家、5000家，这样中央厨房也就发展起来了，对整个供应链整合非常有好处。

《中国储运》：中央厨房未来将走向何方？ 

黄耕：实际上，调味工厂这一块它就不是传统意义上的中央厨房概念，它是一个真正工厂化概念。就是从我们传统的餐饮行业跨到了食品加工领域。国家在税收方面，因为中央厨房的概念只是近些年的产物，针对餐饮业的政策是很多年以前制定的，可以说中央厨房在行为上是超前的，但是政策是滞后的。作为我们企业来讲，说实在的，可能发展的速度不是最重要的，安全性才是第一位的，我绝对不能因为打了政策擦边球，对企业有不好的影响。

 赵雷：在我接触和了解中央厨房的运营过程中，观察到存在的问题就是菜的成本、土地成本、然后是运营成本，当然还有其他的成本。从当前来说，互联网时代我们应该更多地从平台角度看待怎样解决中央厨房的问题。鲜易已经发展到第三个阶段，从加工制造业到供应链企业，到现在的平台企业，更应该是轻资产，重资源。第二个就是原来加工企业，研发能力强，也希望跟餐饮企业标准相同，按照餐饮企业的需求共同研发。跟加工制造企业来进行批量生产，可以往上衍生代替，让一部分中央厨房工业化和批量生产。
 第三，在资源方面，我觉得包括冷链物流体系，区域问题能不能跟冷链物流体系结合起来，为餐饮企业在集采上实现工业化生产加工，代替中央厨房一部分环节，从整个供应链上来解决这个问题。很多互联网企业都在提生态圈，作为线下的餐饮企业我觉得我们要在这个生态圈里面推动餐饮企业发展。
 我们现在做的都是一些标准食材，但是这个标准食材里面应该是两块，一块是基于客户需求的基础食材，另外一部分是调味食材。我们在做调味食材过程中，要抓住核心的配料问题，其他的环节是加工，能取代中央厨房的一部分。我们定位就是通过工业化的生产为完成食材原料的生产。

 刘培军：用生产的规模化解决大投入，包括设备，包括人员成本的问题，同时又解决店面的面积问题。用定制化的服务解决产品的个性化需求，其实无论做不做中央厨房，每一个企业都有自己的打算，但是能够把这种生产规模的标准化和门店需求的差异化，这个矛盾解决好，我认为无论是中央厨房还是生产工厂各有长处。
 未来，是企业各自发展中央厨房，还是用共同中央厨房的形式，还是大家都委托生产工厂取代中央厨房的服务功能？我认为，从社会发展来看，这种标准化的东西完全用工厂去取代，个性化的东西还是要靠自己去做，可能这就是未来的趋势。C