我要与大家分享的跟前面几位嘉宾所讲的角度不太一样，他们可能更多的是从宏观以及未来的发展来讲，我是从一个实战的角度讲，电商仓储到底应该怎么做，我们做电商仓储会碰到哪些困难，以及我们现在做了三年时间22个仓库的经验也跟大家分享，我这边不光是做电商仓储，同时会跟快递企业以及传统型仓储或者产业园区做一些合作，如何让电商仓储的优势或者跑得更快一点的经验能够跟我们的传统做一些结合。
现在很多人都会提到电商仓储或者电子商务，其实跟我们的传统商务没有任何区别，因为也是商务，只是通过电子的手段加快了我们的发展而已。所以电子商务并不可怕，电子商务绝对不会取代我们传统的这些贸易行为。这点我相信，只要我们能够用比较乐观或者革新自己的想法跟进的话，我想比现在所谓的电子商务会跑得更快，因为我们基础更踏实。
今天跟大家分享的是电商仓储的管理要点以及难点、管理经验，当然还有趋势。
从要点上讲，电子商务仓储跟传统仓储是一样的，环节一模一样，一定要在重资产上面，没有仓库，没有土地，没有办法做这件事，没有仓库里面大规模的投入，也没有办法做。很多嘉宾分享到的云仓储，单仓没有多好何谈“云”，一点没有做好的话“云”从何而来。所以首先落脚点是在单仓上面，或者仓本身要做得非常好，然后才能形成一片，点到面。
第二个一定是规模上面，你只是一个仓库或者比较小的一个区域，你很难做到区域联动或者分仓，或者大数据应用，单仓很难做到。我们做仓储实际上是跟各个部门仓里面以及仓外面的协作，所以我们电商仓储跟我们传统仓储没有任何区别，都是重资产、重规模、重协作。所以我们只要稍微能够适应电商的快，这种柔性的发展，我相信我们会做得比现在电商仓储好很多。
做仓储的时候，我们现在的做法或者大多数的做法就是仓库只是一个周转中心，我们在这里同时要打交道的是运营商、工厂还有仓库以及配送公司。但是如果我们把整个商贸环节结合起来的时候，不管什么样的贸易行为，归纳起来无非就是资金流、物流、信息流，做仓库抓的是物流这块，我们可以通过仓库整合运营商、整合工厂，整合其他周边上下游的仓库，以及配送公司。当然这里的整合不是控制他们，而是跟他们合作，所以有了这样一个协作之后，我们会发现未来是以仓库为核心链条，整合了从生产到运输到仓库里面的分拨以及到快递这一端整个供应链的链条。可以通过嫁接在仓库之上的信息作为纽带，作为数据交换的链接。
在这里，未来我相信我们要做仓储一定要以电商为核心，很多人认为电商是劳动密集型的，做的是体力活，确确实实我也是做体力活的，但是我还是会经常动脑筋，如何优化仓库效率，如何提升这些效率，也是我们经常思考的问题。
通过前面大的方向来看，如何做到仓库的提升，首先要讲绩效。绩效也要分如何能做得到你分的几个块，流程要规范，信息要通畅、强大，支撑这两个的还有其他的需求，比如做仓库，周边的人才是不是够，周边人好不好招，仓储够不够，物流跟你这边的结合程度怎么样，耗材、设备等等信息。这些相对来说都是比较零散的，如果你有一套比较好的管理文化，使你的仓储或者你的公司能够运用一套比较好的管理方式，比较好的管理手段，我们会发现整个仓库的效率比较高。从这个角度我们总结出六大块，就是人-财-物-产-供-销。这几个点如果我们能够掌握好的话，我们仓库管理起来难度就不是很大了。
当然还有一些单仓之外的仓与仓之间的互动、分仓、仓库之间的一些调拨等等，包括一些跟快递的链接，前面已经讲到分仓、云仓以及仓配一体化，只要一个仓一个仓地做好，每个仓相互连接好了之后这些都是水到渠成的。
仓里面的信息管理好之后，仓的外部也要有完整的信息链条，不能像我们十几年前，当时ERP也是很流行的时候说可以整合CMOA，整合CHR，我们今天也面临着整合各个信息孤岛，这也是我们要努力的方向。
我们做电商仓储或者传统仓储，是做生意的，做生意就要赚钱，仓里仓外都要有衡量标准，如何做到这个标准，如何赚到钱，我总结了几点。首先，供需要做到平衡。今天仓库有一百个人但只能养活二十个人，这就意味着是浪费的，如果突然来了订单量，发现一百个人根本不够用。所以这块电商如何做到平衡很难。还有物品的规范性，也就是说为什么现在有很多人要上自动化，要上标准化的设备，其实这是一个鸡肋，趋势一定会这样吗？我们一定往这个方向做吗？中国很多工厂是小型的加工作坊式的，他的一些标准还没有完全达到我们想要的一些要求。所以在这上面，我们从电商角度帮助这些传统企业做物品的规范，比如条码、包装等等这些东西，如果前面做的标准化程度越高，后端收货或者发货、存储的能力就会更强。还有运营跟仓库之间的联动，这里也要进行平衡，核心一点就是感觉做什么都差人，不差人的企业肯定快倒闭了。
这块需要有一套非常标准的作业方式，让这种人才的瓶颈通过比较规模化的复制或者培训比较快速地消除。
针对这些问题如何来解决呢？做仓储的可以分析一下几大快消品的行业或者说经常碰到的一些行业，我相信大家比我更熟一些。一个是快消品，象超市里面，还有服装、制造的，还有一些卖场，我们分析这几家的时候，会发现各有特点，如果把他们的特点能够融合起来，我们任何仓储都是非常强大的。
快消品的分布是非常广的，因为要求反应速度快，货值其实不高，所以必须要有分仓，必须分布得比较广。服装也是一样，因为服装SKU很特别，但是库存深度很浅，所以需要快速调拨，但是又没有办法做到分仓，因为库存深度很浅。制造也是一样，除了日本企业、台湾企业可能会关注到之外，我们大陆企业很少会关注GE、六西格玛等等。六西格玛永远没有标准，永远有一个前进的目标在那里，但是永远达不到。卖场也是一样，销售跟存储是非常灵活的，我们可以在仓库通道两侧放好卖的东西，这样拣选的路径少很多，速度快很多。
比如一万平方米的仓库，在一万单的情况下，如果满场放东西，拣选的人员一天最少要跑十公里，十公里也是很累的，如果我们放在通道两侧，通过一些算法之后路径可能会减少一半。医药、图书标准化、自动化程度非常高，但是也可以去做一个优化，比如我们在医院里面拿药的时候会发现，我们平时在超市里面是一包包东西拿过来，什么形状都有，但是在医院窗口拿药时，用一个盒子放药，这是一个非常好的创意，就是把所有非标的东西转成标准化，各种药是非标准的，但是盒子是标准的，所以这一个简单的动作使仓库完全可以上流水线，减少人工作业。
如果都能这样做仓库可以很容易达到比较好的指标，从指标的角度有几种评估体系。一种是速度、成本、出错率，也就是说，这个体系实际上是对我们服务客户来讲的，是客户对我们的要求，你的仓库速度快不快，我的东西给到你之后两三天发不出去，淘宝、京东、当当他们的东西都是有时间要求的，有一日达、两日达、三日达，还有几个小时要出货的，所以这块速度很关键，要看你有没有能力。
第二，速度越快，意味着投入越大，在这个时间点上要平衡成本，成本到底高不高，是不是符合要求，既要速度快又要成本低，同时出错率也要低，否则就是现在大部分企业低效率的现状。为什么很多人不外包，不放到第三方，因为第三方做不到人家的标准，如何外包。所以在这点上既要速度快同时成本低，出错率也要低是一种平衡。对客户要负责，同时也要对我们的老板、投资方负责，仓库当中你的人效也要非常高，人效高说明效率比较高，说明这种仓的处理能力相对也是比较高的。这点上面我们也可以考核，一天发多少单除以这个人，就知道这个人效。考核服务商或者仓库能力是另外一套体系，柔性、安全和透明。柔性就是我们现在服务的客户跟大宗商品服务的不太一样，时效要求24小时、48小时，时间概念比较小，但是我们电商要求可能十分钟、二十分钟，出了问题马上要解决，否则就投诉。
所以在这块上，我们反应速度要非常快，同时也要应对非常大的促销，平时养多少人，在峰值的时候要养到多少人，这套体系要健全的话，整个仓库盈利就会比较强。同时在这个过程当中也要非常安全，一个是数据安全，一个是货品的安全，还有其他的客户考量。当然这个过程当中做得越透明越好，这就要高度信息化，信息、数据通过秒计算反映到客户的电脑或者手机端的时候，这个客户可能东西在大连，人在美国，他的感觉怎么样？所以我们也要考虑客户的体验。
这是我总结的三个不同的评估方式。下面再跟大家展示一下实际的应用数据。仓库是如何做到前面几点的。当然这些数据不是最好的，我做了一个行业里面比较好的仓库的改造，第一期完成的时候，人效现状是105人，一单上面帮他节约了0.22元。错误率帮他缩到千分级，通过快递的减损可以节约0.29元。存储密度也有一些很好的方法，比如像亚马逊的随机动态存储那样，从95件可以提高到130件，可以节约出一分钱一件，快递成本也是一样，因为通过一些整合或者优化计算，在原有的快递价格上面，我们可以通过一些优化，通过一些计算，最低可以节约一块钱一个包裹。耗材成本也是一样，通过一些算法之后，包括包装的改进，可以节约很多存储空间以及盒子的成本。在这上面最差的效果可以节约1.86元一个单，一万单的话就可以节约18000多块钱，这个成本效率是非常高的，好的话可以节约到3块多钱，这家企业是能够达到这个效率的。
人效也是一样，刚才是从大的方向讲的，早的时候仓库运作方式靠经验，有能力的老员工，他们的工资每年至少要涨10%，这样下来我们的成本会非常高，本身仓库就是劳动密集型，而且他们一发脾气就不干活。这种方式，作业弹升空间比较小，如果把仓库作业方式以及软件系统、作业流程做一些改进，我们需要熟练工人会非常少。比如现在仓库人员70%可在30分钟之内成为熟练工人，30%需要两三天到一个礼拜成为熟练工人。如果这样的话，我们对双11、双12根本不用担心，而且我们随时随地可以找到临时工。这里有一个数据，我们平时养一百人的话只要养四五十就可以了。当然劳务市场要强大，通过一两天就能找到劳务工，这样我们的固定成本会少很多。
前面讲到每单成本节约的时候有非常多的数据做支撑，比如总退款率、物流退款率、超卖等等，我们很多客户是没有感觉的，如果仓储做得比较好，我们可以告诉他哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这样的话可以分析出好坏在什么地方。
前面讲得比较多的是大的方向还有难点以及做好的一些效果，怎么样去做，我也简单做了一个梳理。最早的阶段是人和工具，先上一点货架，加几个人，这样仓库搭建起来了。做得比较大的时候，我们发现效率不高，人的管理比较懒散，所以再加上一些系统，加上一些比较好的管理。当管理还可以的时候，机构比较庞大，动作比较多，这个时候我们想压缩成本，减少人员，从精益的角度考虑。最后一个阶段主要考虑成本，目前来说电商企业，传统的品牌企业基本上第一和第二阶段占多数。好品牌基本开始考虑效益了，也有一些在考虑成本，我们沟通之后他们很多也开始从成本的角度，做仓库如何降低成本，如何控制成本的事情。
如何做到这些，我们也做了一些梯度的改进。最早做作业的改进，引进生产管理，生产管理在生产型企业比较多，但是在电商企业当中，尤其电商仓储或者传统仓储当中，很少人懂生产流程管理，仓库当中也可以引进看板，引进作业效率，引进人员的效率等等，最好能够实现按劳计酬，这样仓库当中就没有闲散人员，仓库当中就会促使他们做更多本职工作之后的事情。仓里面的事情做好了，接下来就要往仓外扩散，就是厂商协同，这跟仓配一体化一脉相承，工厂的这些货物的出厂跟仓库的接收标准一致，这里面有几个因素，工厂出库单跟仓库入库单在同一套系统当中完成，到仓库不要再二次录入，工厂出货标准就是仓库的入货标准，这样我们的收货效率至少可以提高50%。我在仓库打好订单，把168分拨口做好，每个包裹节约六个小时的时间。当然还有一些耗材的优化，客户的体验，到后面就是供应链，现阶段很少有人关注供应链。但是压缩供应链之后好处很多。有个客户一年大概做1.5亿元，帮他优化好之后上升到3个亿，库存少了，卖的更多了。
这个过程我们要不断地优化，所以做仓库也分几个阶段。第一阶段就是最原始的，快递有一个房子就可以了，后面有一些信息化，当然没有自动化，以后就是信息化程度比较高，也有一点传送带，再到后来高度信息化、高度自动化、高度协同化，目前来说中国人口红利还没有吃光，全部自动化可以在要求比较高，附加值比较高的区域运作，对于电商仓储来说还需要等待。
这是我们帮别人做的一些案例：生产管理是怎么样做到的？通过一些系统自动采集数据，而不要用更多的人干预，这样数据才会真实，改进才会明显。
前面讲到厂商协同，仓配一体化，大家可以看一下我们做的耗材改进。在一万单的时候我们会发现一个问题，平常要四百平方米场地四个人来做一天甚至两天，但是我们根本没有这个过程，每单可以节约30秒，成本是0.28元。我们可以建立仓库里面的不断提升、不断循环的体系，我们永远没有止境，所以仓库可以做的越来越好。
对 品牌商来说，我们的仓库要帮你做到的不是收发存，而是帮你做供应链，要做到的是好卖的不断货，难卖的不积压。
回到最早的主题，如果把优点全做到了，电商仓储是非常有前景的。电商仓储不是老虎，传统仓库才是真正最后的赢家，前提是通过一些手段，用思维的革新去适应或者带领我们电商仓储的发展，而不是在后面跟着，跟着的话就会被拖住后腿了。C
