回顾2009年中国医药物流的发展，现代物流的价值很大程度上得到了政府、企业的认同和重视，但是对医药物流实质内涵的理解和运营中面临问题的预见性还有待加强。
特征一：物流建设第二波浪潮，投资规模超乎想象：从2000年开始，以北京医药、广州医药，而后上医股份、国药控股、九州通等为代表的医药商业龙头开始了第一波的现代医药物流建设，并通过不断摸索实践，初具规模。2009年，不仅是国药控股、九州通、南京医药等全国性商业流通企业继续加紧对内陆和二线城市的物流布点，区域性的商业龙头如河北乐仁堂、浙江英特、浙江华东、哈尔滨医药、陕西医药、四川医药、江苏省医药、山西双鹤医药等也同时在2009年积极建设现代化的医药物流中心，谋求覆盖区域终端的竞争优势，其建设和规模动辄2万平方米，投资规模1亿元以上，都相当宏大。
特征二：物流资源进一步整合，网络协同效应初显：如国药控股、九州通、上药集团、南京医药这样的全国性商业流通巨头，2009年将物流重点更多放到全国物流网点的协同运营上，不仅在各地物流网点建立起标准化的操作流程和管理标准，同时通过总部统一的物流信息管理平台，将供应商的商品快速分销到全国各地，建立起多仓协同运营的模式。
特征三：透过业外的合作延伸，推动供应链管理技术、信息技术及物流新技术在医药物流领域的广泛应用：物流技术的比拼正成为医药商业企业的新课题。年末，南京医药公告其与南京三宝科技股份有限公司合资成立南京医药供应链管理有限公司，投资于医药商业物流信息化体系建设，打造信息化的现代医药集成化供应链体系。九州通除了在全国兴建物流中心外，专门研发了自主知识产权的医药物流系统软件，目前正计划对药品电子标签等新技术展开新一轮研发和应用。
特征四：医药物流服务向医药供应链上下游延伸：2009年12月，上药集团旗下上海市医药股份有限公司与苏州物流中心有限公司正式成立了苏州上药供应链有限公司。此次合作旨在以物流先行的模式抢占医药制造企业群这一供应链前端市场，为上药拓展江苏、华东和全国市场创造崭新模式。对医疗机构的供应链服务延伸同样在2009年大踏步发展，国药控股借助安捷力供应链管理平台，将企业信息系统与医院药品采购系统对接，通过信息技术实现从订单、拣货配送、数据传输、RF收货验收等全程电子化运作，在提高医院物流效率、减少劳动量的同时，更建立了与医院的长期合作伙伴关系。
特征五：各地药监部门纷纷加紧对医药物流的探索和研究：作为药品流通的行业主管部门，各地药监部门对医药物流的理解和认识是不够的，专业化的管理也跟不上市场的需求。随着新版GSP的推出，医药商业企业将分为综合性药品批发企业、现代物流药品批发企业、 专营中药材、中药饮片的批发企业、专营疫苗、生物制品的批发企业等类型，与之对应的物流仓储标准各不相同，软硬件的管理要求越来越严格，标准越来越明确，相关政策不仅着眼于对仓储的要求，更会在运输领域得以延伸，以实现全程的质量安全监管。
2010年：抓住第十一个发展年
一、无论是医药工业还是医药流通，将进一步重视医药物流的规划和建设，加强对软硬件的投资；而且随着企业对物流认识的进一步提高，投资更趋理性；
二、2009年末《关于加强药品流通行业管理的通知》，进一步明确商务部与食品药品监督管理部门的职责分工和工作任务，2010年医药流通企业要适应这种变化和管理；
三、医药物流向更纵深精细化的方向发展，疫苗物流、逆向物流、特殊管理药品物流、增值服务将形成更为专业的运作和质量体系；
四、医药物流延续2009年末的趋势，向供应链上下游延伸，贯通医药生产、医药流通、医疗终端整个医药供应链；
五、医药物流网络协同效应更加明显，核心医药流通企业对跨国供应商的影响力进一步提升，强者更强；
六、医药物流复合型人才更加紧缺，人才流动更加频繁，人员薪酬不断提高；
七、随着各地药品监督部门对第三方药品物流资质审批的放开，第三方物流业务会越来越引起企业重视，市场规模有所扩大，将逐渐形成一个独立的产业；
八、社会公共物流，仍将千方百计并且是不可避免地以各种形式进入医药物流的核心领域。
目前我国医药物流存在的问题和难点
问题一：复合型专业管理人才缺乏：医药专业和物流专业这两大学科对医药物流的发展产生了巨大的影响。医药物流涉及物流网络规划、物流工程、物流设备、物流信息技术、物流运营、医药质量管控等复合性内容，理论和实践都相对缺乏，中国医药物流发展的十年，基本属于“摸着石头过河”，复合型的专业管理人才更是匮乏，直至今天，问题仍旧存在。
问题二：以传统仓储思想指导现代物流建设：一些企业根本不了解现代医药物流建设规划所包含的系统设计规划的具体内容，仍用传统仓储的思想指导物流建设，出现了多层楼库、楼层低矮、楼板和电梯承重小、区域设置不合理、空调系统无法安装等问题，直接导致工程进展缓慢、建设成本增加、未来业务运作不畅等一些列问题。
问题三：物流规划与业务运营相脱节：物流建设是系统工程，规划是基础，运营是关键，两者必须有效结合，方能发挥最佳效用。但是很多企业缺少对公司业务发展和物流战略的把握，缺少对现有和未来物流数据的详尽分析，缺少土建工程、物流设备、信息系统集成等与库位管理、作业、人员配置的关系论证，造成规划与运营的严重偏离，或运营期间设施设备浪费严重，或出现作业瓶颈。
问题四：内部供应链协同不够，企业整体效益难以提高：物流成本除了物流直接的作业和管理成本，如固定资产折旧、人员成本、水电、包装、运输等成本外，还包括很多与企业内部业务有关的隐性成本。如库存成本，目前基本上是业务部门管理库存，业务对商品库存的管理、不合格库存的处理，都直接影响物流库位资源的合理使用；又如订单的提前期，物流只是被动接受业务部门指令进行作业，订单的提前期就很难把握，物流作业高峰明显，必须增加一定的劳力完成作业。又如销售退货等等问题，物流必须与企业供应链管理密切结合，整体运营成本才会降低。企业内部各部门如果在服务于上下游客户的过程中，没有很好地整体协调合作，很难提高对客户的快速响应能力，整体运营成本降低无从谈起。
