对于大型的制造企业尤其是外资制造企业来讲，对物流承运商的选择其过程已经逐渐从简单的遴选、少数候选人的比较，发展成如今多数公司采用一套正规甚至复杂的招标过程，比国内有些企业来讲更透明更规范，而且采用的是由二家企业以上的物流企业中标的方式比较多，避免了不规范合作萌芽的滋生以及垄断合作造成的高价，通过多家物流商共同参与、共同服务的合作方式建立起良性的竞争机制。
国内制造企业将压缩物流成本看作是节约成本的一部分，而且是见效更直接的利润来源。起初，很多准备投标的物流公司，每每遇到这种正规的招标，都会非常的紧张。然而，经过多个项目的合作之后，通过对大公司招标过程的了解，通过与众多外资制造企业间的合作我们感觉到，他们更关注的是诚信，是服务水平，而价格与服务和诚信来讲是最弱的一项，这也是我们值得学习的一点。
案例中吉佳的物流目标仅是从工厂发运到其分布在全国的经销商终端，招标也就仅涉及单点到多点的运输项目。这种情况之下如果将物流成本压得过低的话，对制造企业的风险是不可想象的，价格越低服务会越差，同时会造成物流企业间彼此压价的恶性竞争，运输企业想方设法降低成本，少用人，多拉货，快跑或是两个人开夜车换成一个人跑夜车，费用就减少了，但是具体操作上就会出问题。
制造企业招标的流程都是一样的，搜寻潜在承运商、招标邀请、基本信息索取、保密协定和询价、协商谈判和合同签署这样几个大步骤来进行。经过一系列的招标过程，用户最终的选择肯定会在成本和服务中偏向一个。这与企业的战略部署是一致的，这是一个整体战略性的考虑，看企业的高层领导怎么看待这个问题。最为典型的是戴尔的做法，也是比较早有代表性的，把供应链整体运作水平的提高看作是对企业整体运作最有力的支持之一，把追求良好的物流运作上升到战略层面，打造的是战略性合作伙伴的概念。
像案例中作为香港德程投资公司派驻到吉佳的新领导者戴江有一笔账他没人明算，比如货运不出去，造成的损失是无法估算的，在他看来，招标的价格降下来之后产生的利润，这笔账是显性的。
越是战略性合作伙伴的关系越能保持一个稳定性，包括与客户、厂里、售货单位的沟通都会很方便，招标方的主观认识更像是刘盛的想法一样，只要能达到厂里的目的是不愿意更换服务商的，除非过去的中标方达不到厂里的要求，更多的企业都走过由一家向多家服务商共同合作的路子，因为一家确实容易出问题。
现在很多的费用都处在飞涨之中，正像是案例中所讲的那样，家电企业的各种成本都在飞涨，只让物流企业分担这种成本的上涨，也是很有限的，只有靠厂方的内部改革来完成，比如说更广泛地开拓市场，增加新产品的投放等等。
作为物流企业我还是主张把服务搞上去，基础工作优先，基础工作做好了再去处理好关系那叫锦上添花，如果基础工作没做好，去和别人拉关系，恐怕没有人敢和你处，最后都会对你敬而远之了。
解铃还需系铃人。对于带有浓重中国色彩的物流招标来说，最可怕的莫过于一轮又一轮的价格战，投标者一不小心就有可能掉到这个陷阱里。而作为招标方的制造企业（货主）自然难脱干系，正是因为主家喜欢坐轿子，才会有人来抬轿子，才会有人来吹吹打打，才会有人来把水搅浑。
物流过程是个系统工程，制造企业与物流商需经过长时间反复“磨合”才能配合默契，频繁招标虽然能够实现降低成本、提升服务等短期目标，但不停地“走马换将”，制造企业永远不可能得到物流商的最佳服务。
