摘要：互联网电商的迅猛发展带动了物流业务的崛起，生产型企业单一的物流体系已经不能满足当今社会的需求，因此提出生产型企业物流业务流程重组研究这一课题。传统的生产型企业物流业务流程中存在客户的需求难以预测，物流部门的组织结构不科学，各个职能人员分工不明确，整个物流流程效率低下的问题。就以上现象提出了将客户信息系统化处理，改变物流部组织结构，对物流业务流程进行优化重组等解决方案。对生产型企业日后的物流业务重组具有一定指导意义。

　　关键词：生产型企业;物流配送;业务流程;优化重组

　　0.引言

　　传统的生产型企业在过去的业务流程中物流配送只占一小部分，客户多数在周边城市，只要将客户所要求的货品按照数量准时送到，一笔订单就算完成。如今互联网行业飞速发展，电商、网购成为当下流向的交易方式。生产型企业也得跟上时代的发展，重视物流网络化发展。生产型企业为了提升自身的核心竞争力，必需科学建立供应链物流管理体系，物流的数据信息反馈在生产型企业的每个生产环节都应该透明化，数据的变动可以让生产部门和销售部门及时作出方案调整，对市场作出最灵敏的反应。

　　1.生产型企业物流业务存在的主要问题

　　1.1客户需求难以预测

　　生产型企业和第三方物流公司不同，物流公司只负责配送货物。而生产型企业需要和客户沟通，备货，发货。客户可随时更改定单数量，并提前交货。订单管理必需灵活变动又整体有序，订单填写都是依靠发货部门员工判断操作，失误率大。订单信息传输慢，客户的修改的需求传递到发货部门的时候，可能已经按照之前要求配货完成了[1]。员工不得不进行大量没效率的重复作业。

　　客户收到货物后因为数量、品质不对进行退货，也是发货部门监督不力的表现。退货、换货也会造成运输车辆浪费。没有系统的业务信息统计，退货物流与正常送货物流也常常产生冲突。

　　1.2各职能部门分工不明

　　生产型企业物流分工各个部门分工不明确，工作内容有交叉重叠的地方，交叉重叠的部分就会导致两个部门来回“踢皮球”责任难以界定。同一个员工同时负责好几项工作的情况也可能出现，精力分散容易出错不说，不擅长的工作处理起来效率也不高[2]。很多生产型企业的物流部门因为公司里已经有业务和售后部门，所以物流部门就不用再设置客服了，其实这样做是不对的。客户关于物流部分所遇到的问题无论是反馈给业务部还是售后部门，他们都无法给予客户最直观的回答。专业的物流客服是提高客户物流满意度的关键。

　　1.3物流业务流程全局优化效率低

　　物流业务是由很多业务连接成链条式的系统流程，环环相扣紧密相连。一般物流业务流程进行优化的手段都是整体观察哪个环节出现了问题就优化那个环节。这样做忽略了物流的整体性，虽然优化成本很低，效率在短时间内看起来也很高，但是长此以往，一个环节得到优化势必意味着其他环节变得劣化[3]，各个环节发展参差不齐，漏洞百出。所以物流业务流程的优化必需是整个链条的整体优化，各个环节挨个击破重组，建立一套科学现代的运作体系。满足从客户到企业内部各个部门都满意的物流业务链。无论是人员工作效率还是，大量信息系统处理都做到最好最优，提高生产型企业整体的核心竞争力。

　　自行开发物流系统成本较高，生产型企业本身也并不擅长物流信息系统的开发，所以最简单的办法就是购买第三方开发的物流系统，大众化设计的系统很难和本公司具体情况完全匹配，需要长期磨合然后根据具体情况改动。如果磨合中途才发现系统完全不适合公司，还要重新换一个相当于从零开始，这就需要很多时间成本。

　　物流业务流程很多人认为只要把每个环节都科学地规划好就能顺利的进行下去，孰不知每一个环节的操作都是依靠员工来完成，员工也是全局优化的重要部分，物流从业人员在招聘的时候对素质要求偏低，对信息化的物流系统操作熟练度低，物流部门管理人员对这方面也不够重视，整个部门运作起来效率低下，生产型企业的主要发展方向也不是物流方面，没有完善的绩效考核和奖励员工制度，操作不规范也得过且过，工作积极性不高。

　　2.生产型企业物流业务流程重组

　　2.1客户服务系统信息集成化

　　针对目前许多生产企业的物流现状，需要对物流业务流程进行重组，在原有的物流系统上开发新的功能，以完全适应生产企业的特点，在与生产企业沟通的过程中可分为三个方面，第一，系统群，即企业与客户沟通的系统，这与业务部与客户沟通的系统群不同，它只是一种物流的沟通群，为了实时了解客户的货物动态，从什么时候下订单，什么时候装车，什么时候下物流，选择什么路线，物流动态，预计几天后到达，等等。流程完全透明化，物流不仅仅是公司内部的一个工作环节，而是全程客户参与，全程为客户提供问题解答，有信息可以直接交换和沟通的物的兼容性极高的系统。

　　生产型企业物流还可以和第三方物流合作，把专业的问题交给专业的团队，在第三方物流公司同意的前提下，两种物流系统结合在一起，客户在同一平台上既可以看到企业的物流服务，也可以看到第三方物流公司的服务。物流订单填写原本是企业员工手动填写，字迹不清晰还容易出错，物流系统电子订单内容清晰，还能自动把同一天的订单分类，按照时间排序，比对库存及时进行缺货提醒。

　　企业原本的物流系统是客户根据自己的需求下单，业务部门，发货部门依次按照顺序进行处理，最后才能发货。改良后的系统可以根据客户的需求自己匹配相应的业务流程，包括公司库存还有多少，客户要求的发货时间是否有空余车辆，货物目的地是哪都能自己计算出来。物流系统自动形成一条物流链，包括多长距离需要支付多少运费都是可以在系统中查到的。

　　重组后的物流系统还包含了一套科学的退换货物流系统。避免退换货和正常发货在时间和车辆调配上发生冲突，新的物流系统将发货和退换货自动分成两条线，退换货申请在客户发出当天就有专业员工处理，事先备货做好准备，通过系统整合统一发货。退换货的物流更新也是客户随时随地都能看到的，如当天车辆全部安排了发货计划，可以马上在系统中联系第三方物流公司，保证不耽误公司运作，提高效率。

　　2.2构建科学的内部结构

　　生产型企业往往采取传统的组织结构，物流部门按照职能被分割成大大小小的部分，但是每个部分的责任不明确，这就导致人员杂乱，权力分散、职责不明确。重组后物流业务人员统一规划，权力集中在业务部门各个小组，职责十分明确。哪个环节除了问题就直接找该环节的负责人，不会出现你推给我，我又推给他的现象，运作效率大大提升，科学的物流组织结构可以让企业物流更适应市场的变化。

　　目前为止，矩阵组织结构图是最科学的组织结构方式，它大大缩短了上级和下级之间的距离，将其中繁琐无用的关系撇清，物流部门呈扁平化管理。加速了信息的流动，在短时间内，信息就可以传播给每个人，降低了管理费用和信息传播的劳动成本。

　　重组后的矩阵组织结构，专业的客服是必不可少的，在整个物流系统中，对货物物流更新信息掌握并时时解答客户问题的不可能是运输司机，不可能是配货人员，而是要雇佣专业的客服为客户解决这些问题，物流部门也是要和其他部门积极配合才能运作的部门，除了解答客户的问题，和企业内部其他部门的交流和协调也需要客服来完成，为每一个客户制定属于自己的物流业务流程，其中的细节需要反复向各部门和客户确认，客户只需要联系客服而不需要反复去联系公司的其他部门，客户核算物流费用的时候，客服也可以处理简单的物流单据，而不需要客户去找财务部门核算，减轻了采取部门的工作压力，也为客户节省了时间。

　　2.3物流业务流程重组优化

　　物流链一个环节出现问题或想到更适合的管理方法，那么整个物流链都要整体优化，现在公司业务一般不仅仅在国内开展，和国外的客户也有很多合作的机会，这种时候企业通常就会把物流分为国内和国外两部分，如果国外的物流流程也只是将国内的流程照搬照抄，肯定会因为不适应国际市场遇到瓶颈。所以把两种物流业务从源头上分开，结合国内外客户的不同需求制定物流系统。

　　在国际物流和国内物流的基础上，每种模式在分为三大模块，根据国际物流和国内物流各自的特点，在物流流程上细分，国内物流只需计算好起点和终点的距离，是陆路运输还是水路运输。国际物流就要考虑海关是否能通过，如果需要集装箱运输的话，按照体积还是质量计算运费可以更节约成本，都是国际物流需要考虑的问题，如果对国内物流和国际物流的业务类型模糊分类，就会导致业务流程交叉混乱，浪费大量人力物力。所有计划的制定当然都要考虑到公司可利用的资源和物流系统的技术水平。还要考虑客户具体的要求，制定出成套的、固定的物流模式的同时要灵活地根据顾客的需求进行调整，增加一批差异化可供选择的物流模式。

　　无论国际物流还是国内物流，重组优化的步骤都是一样的，首先把出问题的环节罗列出来，哪些需要细化、哪些需要合并、哪些多余的步骤可以去掉。重新排列组合成一套新的物流链之后，再一一针对问题罗列解决措施。这些都是构思型的解决方案，在实践的时候还会遇到各种想象不到的问题出现在试验阶段暴露出来，这些问题的解决也很关键。在试验阶段及时解决，就避免了正式运行的时候花费更多的精力修改。单个环节的修改结束以后，还要注意整个物流链的一体化整合，单个环节的改动可以与下一环节有重叠的地方，及时删除下一环节重复的步骤避免流程中有重复活动。

　　结束语

　　本文通过对生产型企业物流业务流程进行分析，总结出生产型企业物流业务流程的三大问题，分别从客户需求、组织结构、物流链各个环节三个方面提出解决方案。方案合理符合生产型企业物流流程现状，能有效地改善生产型企业物流流程的缺陷。具有推广意义。C

　　(作者单位：郑州商学院金融与贸易学院)

　　参考文献

　　[1]严嘉欣,金玉兰.面向物流设备租赁企业的预约维修流程优化研究[J].物流科技,2021,44(02):46-49.

　　[2]任晓军.浅析电商背景下物流企业逆向物流体系的建立[J].现代营销(经营版),2020(06):118-119.

　　[3]徐妍.供应链视角下的物流企业成本管理策略探析[J].全国流通经济,2020(23):21-23.