摘要：成本费用预算管理作为优化资源配置为目标的综合性管理活动，是企业管理的重要环节，在近年来降本增效大环境要求下，成本费用管理愈发重要。项目化管理在公司成本管理中的应用是一个新型的成本管理模式，对主要成本费用开支事项实施项目化管理，项目既是全年重点工作举措逐步分解的结果，也是预算编制、后续执行控制的基本单元和载体。成本费用项目化管理能够更好地衔接业财流程，对于公司在生产经营中的主要费用计划、控制、查询、分析和考核都具有较好的应用价值。

　　关键词：成本费用管理;预算管理;项目化管理;预算工作评价

　　成本费用管理是全员、全过程、全要素的企业理财管理，是以提高企业经济效益、优化资源配置为目标的综合性管理活动。成本费用项目化管理在预算管理的大框架下，在已编制好的年度预算大盘子内进行业务项目活动的开展，执行、调整、分析与考核。以基于业务活动的运营开支、成本核算为主要的信息来源，作为预算执行过程中控制的基础和重心。按照预算编制中对业务活动各维度控制并归集统计的要求，制定明细的业务活动类型以及业务与业务活动分类对照关系，并基于明细的业务活动类型等各种维度进行项目活动的申报，确保业务活动申报的准确性。

　　通过梳理公司各种业务模式，针对不同业务采取相应的项目化管理模式，与业务更加紧密结合。如网络设备维修费、咨询费等可采取项目管控模式，水电费、差旅费、办公费等经常类成本采取总额控制模式管理。

　　一、项目预算管理的费用范围

　　项目类成本费用，主要是指目的、内容和起止时间较为明确，有一定的预算资源限制，可以按照项目管理方法进行管理的费用开支事项。对于实施项目管理的成本费用，原则上项目启动前均需完成立项工作。项目预算管理的费用范围包括但不限于对电路及网元租赁/服务费、广告宣传费、客户服务费、营销外包费、维修费、低值易耗品、经营租赁费、业务技术支撑、咨询审计费、物业管理等费用进行项目预算管理。

　　二、项目预算管理的方式

　　(一)从项目立项方式角度，区分为分批立项项目和紧急立项项目两种类型。

　　1.分批立项：根据业务需求情况分批次对项目进行集中审议加以立项，由公司预算管理委员会集体审议决策。

　　分批立项项目又区分为单一项目和打包项目。单一项目指工作目标、内容、起止时间明确的项目，其立项后无需履行项目执行申请手续即可实施。打包项目是某类性质相同、但又较为零散的多个事项的集合，其中各具体事项逐一执行前，仍需通过预算管理系统履行项目执行申请手续，对项目内容和金额做进一步预估。由于打包项目已经履行预算管理委员会的集体决策，执行申请时可简化审批。

　　2.紧急立项：对事前没有预计，需紧急实施因而未能等待至下一批集中立项会议审议的费用开支事项进行立项。紧急立项项目的立项与执行申请合二为一，应事先向业务分管领导和财务分管领导汇报后方可在系统中提交紧急立项申请。

　　(二)从项目包含内容角度，区分为单一项目和打包项目两种类型。

　　1.单一项目：工作目标、内容、起止时间明确，不包含其它事项的单纯项目。单一项目正式立项后，无需履行项目执行申请手续，由全面预算管理系统自动生成执行申请单据和编号。跨年项目应纳入单一项目管理。

　　2.打包项目：将某类性质相同、但又较为零散，且执行期间不跨年的多个事项合并为一个进行管理的项目。既包括对时间相近的多个性质相同的事项打包，也包括对后续分多次开展的同类事项打包。

　　三、分批立项项目管理流程

　　(一)分批立项项目预立项

　　需求使用部门在全面预算管理系统中填写成本费用项目预立项申请，说明项目名称、起止时间、主要内容、申请原因、预算依据、预计金额等情况，提交归口管理部门审核。

　　归口管理部门对申请部门提出的项目预立项申请逐一进行审核后，提交财务部门;财务部门收集各归口管理部门审核后的某批次全部预立项申请后，进行综合平衡，整理后以书面表格形式提交各归口管理部门;归口管理部门对财务部提交的汇总项目再次审核确认后，提交分管领导审批。

　　(二)分批立项项目正式立项

　　分管领导审批通过后，财务部将该批次全部项目预立项申请提交预算管理委员会集体审议决策，形成集中立项项目会议纪要，同时在预算管理系统启用预立项项目，生成并下达正式立项项目号、执行申请号(单一项目)及项目预算额度。

　　(三)分批立项项目执行申请

　　单一项目正式立项后，无需履行项目执行申请手续，由预算管理系统自动生成执行申请单据和编号。

　　打包项目中各具体事项逐一执行前，仍需通过预算管理系统履行项目执行申请手续，对项目内容和金额做进一步预估。一个打包项目一般对应多个执行申请。打包项目由于立项时间较早，且是多个事项的集合，具体内容并不明确，因此在各具体事项逐一执行前，仍需通过预算管理系统履行项目执行申请手续，对项目内容和金额做进一步预估。由于打包项目已经履行预算管理委员会的集体决策，执行申请时可简化审批。其流程如下：

　　实际执行前，申请部门在预算管理系统中填写已立项成本费用项目执行申请，并关联已立项的打包项目(后续根据各具体事项逐一开展执行申请时，需关联同一项目)，提交归口管理部门会签，按规定权限履行相应审批手续。

　　如项目累计执行申请金额超过打包项目额度，则系统不予通过，需履行项目金额调整手续后方可提交。

　　四、紧急立项项目管理流程

　　申请部门应事先向业务分管领导和财务分管领导汇报后,在预算管理系统中填写成本费用项目预算紧急立项申请，提交归口管理部门和财务部审核，再由财务部提交公司领导履行相应审批手续。审批通过后，视为项目正式立项。紧急立项项目的立项与执行申请同步进行。

　　五、项目预算审批权限

　　分批立项项目通过分公司预算管理委员会集体审批立项，后续执行申请(仅针对打包项目)时可适当放宽权限;紧急立项项目则需加强审批，根据金额大小决定是否还需集体决策。各相关部门的审批环节需由部门主要负责人审批或会签。

　　表1 成本费用项目立项及执行申请审批权限表

　　六、项目报账

　　对于分批立项的成本费用项目，需根据后续执行情况进行报账。在报账时，需在电子报账系统中选择项目的执行申请号，并予以关联。如报账金额超过项目金额，则系统不予通过，需履行项目金额调整手续后方可报账。

　　紧急立项项目后续报账手续同分批立项项目。在报账时，需在电子报账系统中选择项目的执行申请号(同紧急项目号)，并予以关联。如报账金额超过预算金额，系统不予通过，需对原《成本费用项目预算紧急立项申请》履行金额调整手续后方可报账。

　　七、项目预算调整

　　(一)项目预算调整

　　项目预算调整包括对项目总额度进行调增、对项目总额度进行调减、打包项目执行申请金额调整、对项目跨年额度进行调整、对项目其它内容进行调整五类。

　　1.对项目总额度进行调增

　　(1)集中调增：为确保调整前后项目单据内容(含预算依据)与额度的一致性，集中调增应以就调增部分新立增补预算项目的形式开展，在各次分批立项会议上，由预算管理委员会审批。

　　(2)单独调增：日常可就某一项目单独提出调增申请，就调增部分的额度履行紧急立项项目审批流程。

　　2.对项目总额度进行调减

　　集中调减一般于各批次项目集中立项时及全年预算调整时集中进行。日常不进行单独调减，但可提出调减申请，以待集中调减。对需取消项目应及时向归口管理部门和预算管理办公室提出。

　　3.打包项目执行申请金额调整

　　打包项目总额度不变，但其中执行申请金额需调整的，可由需求使用部门提出，归口管理部门、预算管理办公室审核后调整，其中金额调增应以就调增部分新增执行申请单据的形式开展。

　　4.对项目跨年额度进行调整

　　项目总额度无变化，但各年已分配额度有变化(从而对当年预算产生影响)。此时该项目由需求使用部门提出，归口管理部门、预算管理办公室审核后即可调整，对于当年影响由预算管理办公室统筹安排。

　　5.对项目其它内容进行调整

　　一般由需求使用部门提出，归口管理部门、预算管理办公室审核后即可调整。涉及重要内容变化的，可视情况提交归口管理部门分管领导审批。

　　(二)季度预算调整

　　每季度，各需求使用部门可结合项目预算安排情况，针对本部门预算总额执行进度情况，向相应归口管理部门、预算管理办公室提出季度预算调整申请，经预算管理委员会审议后调整季度预算。

　　(三)年度预算调整

　　每年3季度末，公司各需求使用部门对全年预算完成情况进行新一轮估计，并以此为基础开展年度预算调整工作，向归口管理部门、预算管理办公室提出调整申请，详细说明年初预算执行情况、调整理由等内容，由公司预算管理委员会审议后调整年度预算。

　　八、立项执行情况评价

　　建立滚动预算工作评价机制，确保公司整体预算管理和业绩完成按进度执行。预算工作评价是对预算执行情况的一个认可过程，应遵循以下原则实施考核：

　　(一)目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算归口管理部门和预算责任单元的业绩;

　　(二)激励原则：预算目标执行情况与预算归口管理部门和预算责任单元绩效考核得分相结合，以充分调动各专业部门积极性。

　　对公司各预算归口管理部门及预算责任单元的预算执行情况实施考核，与各部门年度绩效指标挂钩，与部门排名和负责人年终绩效相结合，落实奖惩措施;各预算归口管理部门和预算责任单元应加强对预算兼职人员的考核管理，将其纳入个人绩效。对关键指标准确性进行考核，重点考核指标如下：

　　当月指标预算执行差异率(月度指标预算执行差异率=当月完成/当月预测-1)

　　季度滚动指标预算与实际完成的差异率(季度预算执行差异率=当季累计完成/当季累计预算-1)

　　年度预算执行与实际完成的差异率(年度预算执行差异率年度预算执行差异率=年度累计完成/年度累计预算-1)。

　　成本费用预算全流程管理的有序推进，能够促使各部门在预算管理要求下规范控制各项成本支出，提高成本费用预算执行的效率和效果，同时在公司内部持续完善全员全要素全过程成本管控，有助于树立起“一切成本皆可控”及“勤俭办企”理念，助力公司低成本高效运营。通过完善预算项目化管控，能够更好地发挥成本费用预算管理在优化公司资源配置方面的作用，进一步提升全面预算管理的有效性。C

　　(作者单位：中国移动通信集团安徽有限公司滁州分公司)