摘要：现代信息技术的发展与应用有力促进了企业由业务驱动型向数据驱动型的转型，电网企业作为能源行业的领导者，应用大数据技术打造供应链运营中心，并驱动传统供应链向现代供应链转型，这既是行业发展的要求，也是提升市场竞争力的有效手段。供应链运营是当前我国打造智慧供应链体系的重要组成部分，是电力企业在物资管理过程中实现价值创造的关键要素。为了应对当前国网电力供应链运营管理的新形势与新要求，随着冬奥会、北京城市副中心、新机场的开展建设，北京地区电网进入大规模建设的新阶段，本文主要通过梳理供应链运营中心的业务模块，根据存在的问题来分析与当前的电力发展形势来对国网电力企业进行供应链运营中心的场景设计，为国网供应链运营中心的建设打下坚实的基础。

　　关键词：大数据;供应链运营中心;场景设计

　　一、供应链运营中心业务模块

　　(一)业务模块分析的目的

　　对供应链运营中心进行分析的目是为了其业务模块升级建设与全供应链运营板块日常运营和业务执行，重点关注流程梳理、课题研究。所有业务板块实现内部交互、外部沟通衔接，对于支撑国网及各省公司相关业务，对下指导地市公司开展有序工作，内部建立协商沟通机制形成闭环管理。

　　电网企业与传统的制造企业有所区别，电网企业主要是对无形的电能进行运输与分销，包括输变电与配电两个环节。电网企业构建供应链运营中心，必须依托企业一体化的信息平台作为支撑，充分运用大数据、云计算以及移动信息等职能平台的现代信息技术，打造智慧化的供应链运营与决策中心。其中电力物资供应链是基础，包括电网企业的采购业务链、数字物流业务链以及全景质控业务链三个主要方面，目的在于提升电力物资运营的管理能力，为电网企业发展和电网建设提供物质保证;内外部高效率协同是关键，要成立一个供应链运营中心，首先就是要建立一个平台，这个平台的包含硬平台的和软平台。软平台是指对整个供应链体系的设计和机制的构建，该怎么样去运作;那么硬平台指的是场景。

　　(二)电网物资运营管理的要求

　　物资供应链运营过程中的业务主要包括:生产跟踪管理、仓储管理以及现场交接管理，三个关键部分，对生产进度跟踪管理主要包括计划管理、数据管理、业务进度以及监督管理;配送过程管理包括对企业的订单管理，订单产生的数据进行管理以及配送物资的过程进行管理;现场管理包含;现场业务交接、现场验收管理、现场发货管理以及数据统计分析管理等。供应链运营中心的建设路线要求需要按照电网企业信息化“一平台、一系统、多场景、宽渠道、微应用”，需要充分应用大数据来组织电力物资的运营，建设移动数字化平台，包括风险监控(供应风险、环境风险以及网络风险)、业务协同、资源统筹、物资分配、协议库存匹配以及应急管理。

　　二、国网供应链运营中心的运转机制

　　(一)实体运作机制

　　以提高电力物资供应保障效率效果为目标，开展与电力有关资源的统筹与物资调配为实体化业务，通过对采购、物流、质控等全供应链数据进行整合、监控与分析，促进供应链前后端业务融合发展，协同运作。

　　(二)异常情况处理机制

　　以发现问题与解决问题为出发点，通过业务实时监测，及时发现跨专业问题，响应跨专业协调需求，定期组织召开业务运营分析会，共同协商提出改进措施，通过提出问题、解决问题，推动供应链管理水平提升。　(三)协调会商机制

　　电网企业需要定期组织开展省、市、公司内部跨专业协调会，针对重大异常和影响效率问题进行专题研究，集体会商决策。对于专业间无法达成一致意见的协调事项，由提出需求的专业分管领导牵头协调;涉及供应链管理重大、关键事项由主要领导会商决策。

　　(四)跟踪督办机制

　　电网企业要坚持“谁的业务谁负责”原则，各专业负责业务数据质量与模型搭建、监控预警、运营分析、业务预测与督办落实。对影响供应链运营效率、效益和效果的跨专业问题，由供应链运营中心牵头组织督办落实，跟踪督办完成情况，实现协调事项、问题的闭环管控。

　　三、电网企业供应链运营存在的问题

　　(一)电力物资管理方面

　　通过阅读大量的参考文献与发展研究报告，可知我国电力物资业务链存在如下问题：(1)拥有全寿命周期质量的关键技术参数比较分散，自动化采集程度比较差，对于采购的标准制定以及相关评选比较好的设施设备提供智力支持比较弱;(2)对于电力物资的采购计划安排仍然是以人工依靠历史经验来完成，进行批次安排的准确性与科学性有待提升;(3)电子标书的内容数据结构化比例低，评标工作大部分依赖专家人工，依靠自动筛查比对评标因子比例较低，智能化水平不充分。

　　(二)风险管理体系方面

　　当前我国电力行业中对于风险管理的范围并不大，风险控制主要针对自然灾害导致的电网损坏，风险管理主要是进行电力故障的应急抢修，而对于电力物资的应急管理缺乏有针对性的管理制度。对于电力物资管理局限于事后的快速反应，对于事前的事故预测预警机制欠缺，对于物资供应缺乏事前的防范措施。

　　四、供应链运营中心的组织架构的构建

　　针对上文的分析以及存在的问题，可以把国网供应链运营中心可设计为计划部门、采购部门、品控部门以及物流部门。见图1。

　　图1供应链运营中心组织架构

　　各个部门的业务流程与管理范畴见表2：完善电网企业各个部门之间的联动性与管理范畴，同时候，要求各个部门之间相互配合。

　　电网企业的发展已经不再满足单纯的信息技术的业务集成，而是把电力物资的供应业务和大数据技术的发展进行相融合，这种融合成为了电力企业在构建自身的供应链运营平台的大趋势。基于这种背景，对电力物资的供应管理急需提升数字化供应的能力，将供应链运营管理过程中的各个节点中的作业、实物、信息进行整合，电力企业供应链运营融入大数据等技术，能够实现每一个关键点都可以达到作业的实时交叉，实物的互通互联以及电力信息的快速收集分析，因此，可将电力信息化管理从单个节点，单条线路的管理，转变到多个节点与网络化的管理当中来。在当前我国国网现有业务的基础上，把大数据平台和移动应用平台的现有成果进行相结合，运用先进的物联网技术，逐步构建国网企业供应链运营环节中业务的标准化设计，以信息化手段为支撑，构建电力物资仓储与配送业务供应链平台，如图2，实现电力物资合同履约以及物流全过程的可视化监控，保障电力物资供应、结算效率得到了提升。C

　　表2各部门管理范畴

　　图2 供应链线性流程向数字化供应网络转变概念图

　　(作者单位：北京物资学院)

　　参考文献

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