盘点中国企业信息化30年的简史，不难发现，历史总是不乏惊人的相似之处。了解信息化的发展史，有助于我们穿越现实的迷雾，照亮前行的道路。

　　2020年，浪潮联合中企联共同发布的《新形势下的国企数字化转型之路》白皮书显示，国有企业在数字化转型方面具有一定的共性，呈现了“管控数字化、产业数字化、数字产业化”的发展特征。在数字化转型的切入点上，则出现技术切入和业务切入两个方向，但在转型过程中，都需要保证业务和技术的充分融合。

　　审视中国企业走向“信息化”的过去和今天，漫长的发展历史告诉我们，数字化科技的竞争对于大型传统企业的发展起到了决定性的作用。可以说，没有信息化，没有数字化技术的发展，就不会有大型传统企业的再度崛起。

　　数字的“游戏”，亘古不变

　　从上世纪90年代中后期开始，在那个企业纷纷“走向信息化”的时代，大型传统企业纷纷开启了信息化之路。

　　90年代发生了席卷全国影响几代人的事，那就是国企破产、国退民进。

　　有质量的国企推入股市，获得资金，有力气继续发展;对于一般的企业，同类项合并重组，有力气继续发展;对于差的国企，转给私人，私人用所有权积极性，市场商业竞争机会，利用国企留下的有质量的厂房、机器、工人，重新焕发生机。

　　在国有大型企业纷纷整合，将不良资产剥离，将优质资产打包谋求上市的历史中，来自于企业管理需求的“信息化”开始了破荒之路，那些有条件的大型国有企业了自建“信息化”团队，现在有些存活下来的信息化企业便是由那时的国有企业“信息化”团队脱离而来。

　　2000年后，中国于2001年加入WTO是关键事件。

　　全球化的套路再一次推动了中国“信息化”的发展。为了管控这些下游的中国本土合作伙伴，为了全球资源整合、联动，强制要求一些大的合作伙伴，你必须上线ERP，为了能形成良好的产供销计划、数据的同步变更。

　　ERP就这样在中国大地流行起来。

　　同样，那些大型传统的国有企业也享受着WTO的红利。

　　2015年发生了一件关键的事：国务院发布了“互联网+”战略，O2O概念以及相关的战略大量勇现出来，线上线下融合。

　　拥有大量线下实业的中国企业，当然趋之若鹜，但是确少有传统大型国有企业的身影闪现其中。

　　可以说，过去的十年，包括众多传统大型国有企业在内的中国企业都连接完了自己的消费者，连接完了自己的线上和线下，接下来呢?中国企业要如何连接自己的产品和设备(需要智能产品和智能设备)，中国企业需要连接自己的上下游配套厂商和生态合作伙伴。这是按照历史脉络的自然发展规律所致。这么多连接，这就是大家常常探讨的产业互联网。

　　对此，浪潮集团执行总裁王兴山认为，在多重因素融合叠加下，企业数字化转型进入更加务实的新阶段，同时给出了企业数字化转型在新阶段的五大风向：一是数字化转型，不仅仅是技术问题，是“数字技术+管理创新”双轮驱动;二是数字化转型，应坚持问题导向，做有价值的转型;三是集团企业数字化转型，共享服务先行;四是环境的不稳定不确定，更需要预测和智能决策;五是大型企业数字化转型由选应用走向选平台。

　　王兴山认为，大型企业数字化转型是当前的“主战场”，相比一般数字化企业转型，大型企业转型要从集团管控、下属业务板块、外部合作伙伴三个维度考虑。

　　“数字化综合体”概念

　　在中国物流学会举办的相关论坛上，物流透明管理研究院执行院长黄滨提出了“数字化综合体”的概念。

　　当提到大型数字综合体的时候，很多人可能认为这个概念离我们太远了，但在黄滨院长看来，以大型的、历史悠久企业的数字化道路为例，这已经是一个非常严肃的话题，需要深入思考。

　　所谓的数字化，在我们看来这并不陌生，就是充分地利用当代的信息技术，实现从用户定义、创造需求、产品设计、原材料采购、制造，到商品流通、客户服务和生命周期管理等所有环节的数字化。

　　所谓的综合体企业，这类企业业务种类繁多，很难用某一种单一的业务形态来概括，往往包括了生产制造、商贸流通、物流交付、金融服务等多种职能。

　　类似中国石化、中国石油、中国供销合作社、中国化工、中粮、中国烟草等等，这些大型的在某些领域目前还处于优势地位的企业，在面对数字化冲击的时候，它该怎么办?

　　不同于小企业，小企业在面对数字化浪潮的时候，它去依附一个平台就可以了，而大企业业务种类繁多，很难用某一种单一的业务形态来概括，往往包括了生产制造、商贸流通、物流交付、金融服务等多种职能。

　　黄滨院长通过研究后认为，“‘数字化综合体’其实离我们并不遥远，我们现在可以看到的京东、阿里、小米其实都已经部分的具有了大型数字综合体的特征，也只有“综合体”这个词可以准确地描述它们。”

　　京东、阿里、小米这些新生代的大型企业，“我认为它们从小就具有了互联网的基因，顺应了过去20年互联网时代的发展规律，在比较短的时间里，从一个很小企业成长壮大到今天的这种巨无霸。”黄滨院长解释说。

　　这些大型企业的数字基因表现在两个方面：一个方面，它的创始人和决策者的思维基因，从一开始就是互联网化的，这跟这些历史悠久的企业有非常大的不同。

　　与京东、阿里这些企业相比，对于那些大型的传统老牌企业，他们历史悠久，经历了多种发展阶段，现在最大的问题是什么，面临的最大的挑战又是什么?

　　黄滨院长总结说，“它们包袱很沉重，缺乏数字化的基因，对这些传统的这种机构外界环境发生了巨变，而经营思路、运营系统还是老套路，过去曾经的成功经验，反而成为现在的障碍。”

　　这个话怎么理解呢?一些大型的机构，经历了几十年的发展，沉淀下来很多经验，沉淀下来很多做事情的方法，但是相当多的经验和做事的方法，是适应了过去那种机械时代，适应了过去那种没有互联网、没有数字化的大环境的状态。在这种情况下，过去做事的方法，面临着和互联网、数字化这种新环境不适应。

　　不难发现，从上世纪90年代开始，那些老牌的大型传统企业就已经开始搞信息化了，现在面对数字化的冲击，它这种几十年的信息化历程走下来，沉淀下大量的信息孤岛，现在反而是成为它的很大的障碍。

　　继续“数字化”，如何趋利避害?

　　黄滨院长通过分析后认为，“这种老牌企业的优势和劣势在这种数字化的冲击面前是非常的明显的。它的劣势是缺乏数字化的基因，它的优势是具有产业资源的聚集优势。”

　　但需要强调的是，这种产业资源的聚集优势，随着时间的推移会逐渐消失掉，在数字化时代缺乏数字化基因的劣势，如果不能够很好地去应对它，随着时间的推移，这种短版对企业致命的伤害会表现得越来越充分。

　　对于大型传统企业的数字化之路，黄滨院长总结了以下几点以供参考。

　　一、要清醒的认识到，不是所有的数字化行为都是必要的，要围绕经营开展数字化，找到最关键的数字化要素和数字逻辑。要意识到数字化是要推动经营更好的发展，而不是为了数字化而数字化。

　　二、发挥产业资源优势。这类企业在一段时间内，最强大的竞争优势就是资源控制优势，

　　要把资源控制优势转化为规则制定优势。制定符合数字时代规律的上下游规则，用规则助推数字化发展。

　　三、以最终客户的需求为牵引，开放、打破边界。这类企业长期以来，漠视最终客户，在数字时代，要通过数字化强化和最终客户的互动，增强客户粘性。

　　四、有一个强大的数字部门，强化顶层设计。一个事物的发展规律，是从小到大长起来的。但是你要意识到对于这些大型企业，在数字化过程中，其实已经没有从小到大成长的时间了，现在要思考的是这样一个大体量的企业，如何数字化转型，而不是从小到大慢慢成长。

　　大型企业尤其是大型传统企业的数字化之路，实际上是很难的一件事情，但是现在又必须面对。

　　一如任正非在管理中用过的一个词“削足适履”。

　　对于大型企业来讲，数字化就是那双必须穿到脚上去的“新鞋”，企业既有的管理思路、办法、模式就是我们的脚，在数字化转型中，一定会有冲突，需要我们“断腕”，需要我们做出“削足适履”之举。是数字化这双新鞋来适应迁就现在的你的脚，还是自己改变来适应数字化，这是完全不一样的，“削足适履”表达的大概就是这个意思。C