一场意外事件

　　一场意外事件让海航集团的“瘦身”计划一度搁浅。
　　海航集团二号人物王健在国外的意外身亡，使得海航集团瘦身计划的热度意外升温。据知情人透露，海航集团发展的过往种种举措以及当下所实施的战略无不与王健交织在一起。
　　从1993年海航集团正式成立的时候，王健就是集团的创始人之一。当年，海航集团董事局主席陈峰在启动资金仅有1000万元的情况下，凭借着长袖善舞的资本运作和十分了得的口才，说服银行向海南航空贷款购买飞机，紧接着再次把飞机抵押给银行购买第二架飞机，如此这般的运作，使得海航集团通过巧妙地利用资产杠杆获得了快速的发展。这个过程中，王健其实都是参与其中的操盘手。
　　据了解，海航开航的第一个航班从海口飞北京，当时担任副董事长的王健还亲自担任值机员，为旅客办理值机手续，同时又担任服务引导员，亲自送每位旅客上机。
　　2003年，“非典”令国内航空业遭受沉重打击。海南航空也不例外，连续盈利10年的好业绩戛然而止，当年以亏损15亿元的结局收尾。这让海航集团认识到航空运输盈利的脆弱性。于是就有了海航集团接下来的转型计划。2003年9月，海航宣布实施产业链延伸和多元化战略转型，一场停不下来的全球并购就此展开。
　　2004年海航的全球并购开始了，围绕航空主业，收购国外航空公司、酒店、保障、租赁、地面服务等业务，逐渐构筑起以航空旅游、现代物流和现代金融服务的三大支柱板块，囊括航空、地产、酒店、商品零售、旅游、金融、物流、船舶制造、生态科技等业态的新型产业格局，形成全产业链的布局。
　　但是“胖”起来的海航集团也失去了健康的指标，一场危机悄然而至。2017年底海航爆发了债务危机，海航集团开始战略收缩，迅速将集团诸多资产进行剥离和抛售，以解决资金链危机。而在战略收缩过程中，王健依然是实际的推行者。
　　对于包括海航在内的众多国有企业改革似乎从未停止，尤其是在经济下滑的当口动作更为频繁。
　　一如国资委副主任翁杰明所说过的那样“重组整合、实现国有资产优化配置，是企业做强做优做大的重要手段，也是实现高质量发展的有效途径。”，“重组整合，数量上是做减法，但质量上却是做加法，从物理变化到化学反应产生‘1+1＞2’的效果。”
　　党的十八大以来，先后完成20组38家中央企业重组，目前国资委监管的中央企业数量已调整到96家。央企“横向合并”强化规模效应，“纵向联合”实现优势互补，“专业化整合”优化资源配置。
　　王健突发意外后，一位不愿意透露姓名的海航集团人士说，由于王健本人是海航集团下边多家公司的股东，王健离世后股权如何处置将是直接面临的问题。更为严重的后果是，王健的离世对正处于危机旋涡中的海航是一个不小的打击，因为对于瘦身过程的海航集团如何练就发达的“肌肉”，其中的精髓除了王健在内的少数人，更多的人只是执行者。
　　也许找寻海航瘦身计划的精髓并不是一件难事，做到与王健本人所理解到的未必能高度一致，但是找到相同的理念以及方法并不是一件难事。
　　抛开海航瘦身计划的具体操作，从新梳理海航过去两次大的战略转型我们不难发现这样一个逻辑。企业的转型与变革都是在经济动荡收益变化的大背景下实施的，这次也不例外。那接下来要做的事情首先要回答这样一个问题，究竟要把企业变成一个什么样的企业才能适应当下或是未来的发展环境？

成为价值型企业

　　海航集团金融危机后的转型是为了使自己强壮起来更能抵御风寒，那么这一次的瘦身计划其实也是为了变得更为强壮。现在，国有企业无论是由“瘦”变“胖”，还是由“胖”变“瘦”，都是一种转型，朝着企业既定的目标前行。
　　在全球化的背景下，中国企业在完成了30多年的快速成长之后，面临着新的成长问题。对此，北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花提出，成为价值型企业是未来中国企业所需要努力的方向。“30年前，中国企业发展的机会来源于中国市场；30年后，中国企业的下一个发展的机会来源于成长为价值型企业的过程。”换句话说，中国企业的下一个机会是成为有价值型的企业。
　　这句话无疑可以这样来解读：一是使自己成为客户眼中能够为其提供价值的企业，一如过去很多国企所拥有的资产虽然很多，但是今天却已失去了市场价值，不再被市场所需要，沦为了无价值资产，目前是对这些资产进行剥离，同时把剩余对市场有价值的资产进行打包重新组合。
　　因为我们的经济增长方式发生了改变，过去是依靠增加投入、追求数量，而依于此以往的企业也习惯了动用人力成本、自然资源、政策调整来加快发展。但是随着全球化一体化经济的深入，中国企业包括国有企业也包括众多的民企在内不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯增长，而新的增长模式即是价值增长。
　　这看似简单的逻辑推理，但是对于众多企业来讲今天面临的是这样一种尴尬局面：市场所需要的“价值”我们没有也提供不了，我们有的内容市场又不再需要。
　　在经济下滑又收缩的市场中，目标客户不断减少，与此同时，竞争者争夺市场的力度都在加大，企业的战略逻辑看似清晰，但是企业固有的模式难以被复制被重复利用，原有的生存模式在一定程度上无疑失去了持续性的可能。
　　企业的战略重心被要求从价格向价值转变，这一法则似乎通用于所有领域。但是“价值”这根稻草被挖掘更是需要对整个产业的重新梳理，之后，整个产业的链条中重要找寻或是重新创造。
　　今天，无数个事实证明，规模领先并不真正代表市场领先，是否真正获得市场能力来源于企业对客户层的专注以及价值的创造。过去的30年，驱动众多中国企业的要素是学习、成本、创新和市场。而今天，有些要素悄然发生了变化，一个真正的价值型企业表现在创新、资本和品牌和沟通。
　　一如陈教授所讲：“众多企业案例调整的本身，就是一个非常值得研究的话题。”这些转变的背后也说明，在寻求可持续发展的道路上，寻求能为客户真正产生价值，对于企业来讲每一步都如履薄冰，在变革的当下，能否在战略、执行和文化等诸多层面最终落实价值型企业模式，考验着每一个企业未来发展的安危。C