随着市场竞争的加剧和消费端需求的倒逼，大宗贸易企业需要不断寻求降低成本、提高效率的有效途径。因此，打破模式桎梏、优化物流管理、实现大宗供应链的降本增效成为企业追求的目标之一。

　　对于大宗供应链，传统合同模式下的运作更显其复杂性。大宗物流长久以来受制于传统的合同物流模式，使得物流过程变得复杂且难以有效管理，多重转包，大小合同嵌套现象屡见不鲜。一方面这种模式增加了物流的复杂性和不确定性，给物流管理带来了极大的困扰，也使得货物的监管和追踪变得异常困难，风险也随之增加。另一方面货主方距离实际物流操作常有两层以上的距离，难以对市场运价进行感知和干预。

　　与此同时，链路管理难度大成本高昂，根据中国物流信息中心发布的《2023年全国物流运行情况通报》，我国全年社会物流总费用为18.2万亿元。这与我国经济结构密切相关，在不同的经济结构里，创造同样一块钱的GDP，所需要的货运量不同。其中，对货运结构演变起重大作用的是第二产业，例如，制造业、矿产业等对原材料和大宗商品的需求量较大，这些商品的运输量更高。

　　据了解，在这庞大的物流体系中，大宗品物流占据了举足轻重的地位，其运输成本占据货值的10%-20%甚至更高，这显示出其高昂的成本负担。大宗物流成本再向下拆分，包含运输费用、保管费用、管理费用三部分，其中，运输费用占比为53.6%，包含公路运输费用、铁路运输费用、水路运输费用、管道运输费用;管理费用占比为13.9%，明显高于全社会物流总费用中管理费用占比12.7%，主要原因为大宗物流业务链路上主体格局呈现上下游较为集中、中间主体较为分散，加大了其链路复杂性，各物流要素及功能的衔接有效性减弱。同时，在整体结构保持不变的情况下，相比于快递类物流管理中数字化工具的应用范围及深度低，管理费用居高不下。

　　近年来，为应对物流成本的压力，大宗贸易企业正积极寻求创新策略以降低物流成本。为减少转包链条带来的成本增加和效率降低，部分企业选择直接与基层物流供应商合作，减少转包链条，降低外包成本。其中包括去中介化，优化供应链;自建物流团队，强化自主控制;合作与整合，实现前后端协同等举措。

　　但是在具体的实践过程中，前行之路挑战重重。值得一提的是，在探索多元化发展道路的过程中，大宗贸易企业数字化之路面临着多方面的挑战。大宗货主做物流平台并不都是一帆风顺,我们发现很多企业在科技和运营方面投入，初始愿景很宏大，但是产业资源和整合能力存在缺陷，导致失败仍是大概率。

　　G7易流在与菜鸟邀请大宗货主企业深入菜鸟总部，体验创新物流科技，共同推进大宗物流市场的数字化转型中，具体总结了以下四点。

　　第一，较为严峻的现象是，大约40%的大宗物流平台其实是在“生死线上挣扎”。这类型货主企业往往内部存在利益纠纷，力不往一处使，导致物流平台既跟主业没有太大关系，收入规模也未取得增长。

　　第二，约有30%的大宗物流平台“误入歧途”。这部分企业的核心经营目标可能出现偏差，例如对企业而言，网络货运应当只是工具，但这部分货主却着重于开票、税源地、税返等业务，让冲规模成为平台重点，从而导致大宗物流平台的发展也走上弯路。

　　第三，约有20%的大宗物流平台“增长乏力”。这类型企业通常资源有限，或企业能力与平台团队的搭配存在问题，向上难以跟生态金融、主业做到链接配合，向下难以形成优质的运力模型结构和运输模式，从而走到了平台发展的瓶颈期，导致后续增长乏力。

　　第四，大约10%的企业成为大宗物流平台的“长跑冠军”。当跨越3亿元营收的生死线，意味着其主业贡献度和收入规模都在健康增长，而大宗企业的天然优势资源，以及运营管控能力的加持，企业向上向好发展的可能性会无限放大，直到成为行业的长跑冠军。C