不久前，由中国国际海运网发起，联合全国各大口岸的规模实力型货代企业共同投资的中国首家民营供应链集团——“中联供应集团股份有限公司”在香港注册成立，并在上海开设总部。该集团的业务旨在以“IT+金融+货代”为模式，打造中国海运物流供应链平台，开发“海运支付宝”业务，将货代行业的资金流量、数据流量以及业务流量通过中联集团平台“中心化”运作，形成 “中心化”产品，帮助货代企业以及国际供应链相关企业实现效率、效益最大化。为让读者更好地了解这一新模式，今日，中国国际海运网CEO、中联集团董事长康树春接受了本刊记者的专访。
据介绍，目前中联集团股东由国内各口岸20家有规模和实力的货代企业组成，股东企业的营业额都在2~10亿人民币左右，运营第一年联合集团的营业额预计达到50亿人民币；而由于总部效应而实现的减税和联保利好，也将使各个成员公司在财务成本、纳税成本、人力成本节省的同时，通过资金运作，解决公司内部和外部的资金流问题。
众所周知，从2008年底金融危机开始一直到现在，货代行业一直惨淡萧条，业务下滑、竞争加剧，“就像一群人在笼子里彼此厮杀，没有规则，没有裁判，没有目的。没有行业协会制定规则，更没有统一惯例指导行业行为。货代越做越辛苦，越做越没有钱挣。”一位资深货代人士就是这样形容自己行业的恶性竞争。而随着市场的竞争激烈，船公司正在取消“小费”的习惯，而货主不断克扣再克扣，加上经济环境的萎缩，业内的恶性竞争，传统货代公司靠运费或各类杂费差价过日子的前景越来越不乐观，一些实力弱的货代企业干脆退出了市场。
然而，作为国际贸易、国际运输和实体物流的核心环节，在贸易全球化的大背景之下，国际货代业的发展前景是不可低估的。一边是光明的行业前景，一边是糟糕的行业现状，两相对比，很多货代企业管理层已经清醒地认识到，危机必然会导致物流需求的降低，也必然会加剧物流市场的竞争。《周易》上说，“穷则变，变则通”，货代企业也只有联手合作、提升实力，勇于创新，才能在这一轮竞争中脱颖而出。
此外，一直以来，在国际市场上，中国的中小民营企业诚信度不高，国外企业都不愿与它做生意。中国的民营货代企业要想走出去，就要从根本上解决这些问题，也就是说货代业要过上好日子，除了联合，还要通过市场优化机制，而信用是唯一的粘合剂，打造货代信用合作平台是一个颇有前景的模式。
康树春告诉记者，“全国80%国际海运的海运费、杂费都是经过货代企业手中流动的，有千亿美元、万亿人民币的巨额；全国80%国际贸易货量是货代代理完成的，全国5%的中大型货代联合起来，整个货量要超过中远、中海的全部运量。在国际采购与供应的大链条中有国际贸易、海洋运输、港口集散、仓储物流、货运代理以及资金、信息、安全等诸多环节，其中货运代理业无疑是中心化程度最高的环节，这也是我们发起全国各大口岸有代表的货代企业，联合共同投资成立中联供应集团股份有限公司的信息所在。”
康树春说，此次成立的中联集团将以“资金+平台”方式，控股供应链格局性产业，掌控国际采购与供应的某一核心领域。集团的股东公司分布在全国各大口岸，因此集团总部的作用不仅是协调内部的股东公司，更是通过内部的股东公司把整个市场带动起来。
而中联集团的另一大亮点就是通过业务、财务、系统的一体化，利用货代企业资金流巨大的优势，打造货代行业“资金池”，形成金融产品模式，并以金融为杠杆，启动海运物流相关产业，实现效率、产能和利润最大化，其中“航贸B2B支付宝”将是国际供应链的最新模式和赢利亮点，而且具备海外上市要素。
联合集团还将通过平台财务体系和信用保障机制，开通“海运支付宝”服务。康树春介绍，“海运支付宝”的核心竞争力在“集中”二字，建立联合集团结算中心和口岸结算中心，针对国内货主、货代、船公司，联合集团结算中心实现款项“一进一出”，发票“一进一出”，提单“一进一出”；针对国外业务，单、费“一进一出”，解决运费支付与提单发放安全问题。通过联合集团结算中心汇集的数十亿元甚至百亿的财务数据，与货主和船公司形成三点一线，减少多重业务和财务环节，与分公司、船公司、货代公司、货主公司，形成安全、快捷、省钱的支付结算体系，在此环节，取得银行的大力支持，继而开展以货代为起点的金融物流运作。巨大的资金流量运作，同时为联合集团资本上市奠定了基础。但是，康树春认为中联集团上市不是目标，而是选用快速“登顶”的工具，以虚拟经济方式最大程度掌控实体经济体产业，同时，为所有股东带来投资回报。
中联集团核心竞争力不是自身的规模和实力，现在已经是“平台”的时代，未来的联合集团核心业务将嫁接到中国国际海运网以及其它平台中，进行链性价值对接，形成更大的中心商务平台，不断繁衍，不断增值，最终“中联集团云平台”将通过金融、海运、物流、贸易以及信息、资讯等内容成为国际采购与供应方案提供中心。
