2017年的一整年，曾斌都很忙，是一个“超级飞人”，尤其在年末，北京的各种年会上嘉宾名录都会出现他的名字。作为一家刚刚成立3年的生鲜电商——每日优鲜联合创始人兼总裁，曾斌忙并快乐着。除了不断增长的曝光率，每日优鲜还获得了资本的强烈青睐，已经获得了多轮融资，这无疑让每日优鲜在已经进入深度洗牌期的生鲜电商市场中，能够走得更加从容不迫。

曾斌其人

曾斌有着非常好看的履历：1995考入武汉大学经济学专业学习，毕业后进入阿里巴巴成为前300号员工。2008年，前往香港中文大学攻读MBA。2003年至2012年，先后任联想集团华南零售总监、平板事业部总经理。之后联想跨界涉入农业，组建佳沃，曾斌出任佳沃集团营销总经理。而进入佳沃，算是曾斌踏入生鲜领域的起始。

曾斌说，“在佳沃的工作经历，让我积累了很多的生鲜领域运营经验，同时也切身感受到生鲜供应链存在的问题——中国农产品行业的最大弊病是‘供需两旺而流通不畅’。优质农产品投入较高，但定价权在流通渠道，经过批发商、分销商层层盘剥，产品的价值早已发生异化。没有人关心你种植时多么用心，你只能卖出和别人一样的价格，别人成本比你低几十个点，他就有钱做广告、送人情，你怎么能拼得过他。所以，做优质农产品的终端越来越痛苦。因此，我意识到重构生鲜行业链、提高行业效率的重要性，于是下决心自己创业，希望能打透流通壁垒，做一个连接农产品生产者和消费者的平台。”曾斌告诉《中国储运》杂志记者，正是基于此种原因，2014年底他和徐正两个人一起创立了每日优鲜，杀入潜力巨大的生鲜电商市场。

创业三年

基于对于生鲜电商市场痛点的熟知，曾斌和他的团队在创业的头三年里，将发展的重心主要放在了商品策略的制定以及物流上。

在商品策略上，每日优鲜选择了全品类精选战略，目前已经完成水果、蔬菜、肉蛋、水产、乳品、零食、速食、饮品、轻食、粮油、日百等全品类生鲜布局。

“相比其他行业，农业在生产端和流通端都极度分散，这就更需要在上游精耕细作。这意味着在满足用户一站式生鲜购买需求的同时，还要维持精简SKU的状态，做小规格售卖。为此，每日优鲜专业买手团队深入全球产地，从千百款商品中帮用户找出最好的商品。”曾斌向《中国储运》杂志记者说，精选SKU降低用户挑选成本，提升了决策效率，也降低了运营管理成本。同时，单品的上规模也能够形成采购的成本优势，并节约了仓储占压成本，大幅降低了损耗。

此外，为了保证商品的新鲜和安全，每日优鲜还建立了一套从内到外完整的商品质量管控流程，并成立食品安全快检实验室。从商品产地到供应商，都要经过严格的资质审核，商品到货后，品控部门对商品外观、甜度、口感等进行初检，果蔬、水产、肉类等被送往食品安全快检实验室，实验室将对包括农药残留、瘦肉精、孔雀石绿、氯霉素、二氧化硫在内的60多种食品安全指标进行100%批次质检。在商品贮存、运输及相关从业人员管理方面，每日优鲜严格按照《食品安全法》相关规定，进一步保证食品安全。

在物流上，每日优鲜首创“城市分选中心+前置仓”的二级分布式仓储体系：在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心，并根据订单密度在商圈和社区建立前置仓，覆盖周边半径三公里，采取“冷源+时间冷链”的配送方式，保证商品品质和1小时的交付速度。与此同时，最大化地以集约型运输代替单包裹运输，减少冷媒及包材的使用，在规模效应中分摊交付成本。目前，每日优鲜1小时极速达服务已经覆盖17个核心城市，包括北上广深等一线城市。自有前置仓近1000个，为用户提供全球优质生鲜1小时送货上门服务。“前置仓模式一方面缩短了产品配送的距离,保证配送的时效性及商品的新鲜品质，另一方面最后一公里配送‘去冷媒化’节省了冷链成本,包装成本。”曾斌说。

云冰箱战略

显然曾斌和他的团队抓住了重点，通过三年持续不断地锻造企业的竞争力，每日优鲜取得了不俗的市场业绩，而且资本市场也对其青睐有加。

2017年7月，每日优鲜宣布已经在一线城市实现整体盈利，7月营收达到2.8亿元，这在哀鸿遍野，陷入盈利困境的生鲜电商市场，可谓是难得的佳绩。

“生鲜电商之所以一直兜兜转转，迟迟打不开局面，大多是栽在了三个问题上：团队能力不强、时机不对、模式不对。要想在未来实现盈利，必须解决好这三个问题。”曾斌直截了当地点出了当前生鲜电商市场存在的问题，而每日优鲜之所以取得不错的市场业绩就来源于这三个问题得到了很好地解决。

在曾斌看来，每日优鲜这几点做得都不错。据了解，曾斌和徐正在创办每日优鲜之前，都曾在联想集团任职十余年，并出任联想佳沃集团的高管。徐正更是在佳沃期间，在田间地头考察产品，学习农业达好几年。创办每日优鲜后从佳沃也引入了一部分高管，曾斌的团队在农业方面的专业程度远远高于纯互联网人团队。

另外，曾斌和他的团队从创业第一天开始就坚持系统算法。“系统要去算很多关联的系数，比如天气、促销对商品的影响，时间对于不同商圈的销售影响等。每天用算法计算出来每个前置仓的补货值，严格执行，不做人工干扰。坚持了足够长的时间之后，我们的缺货率和滞销率得到了有效控制。”曾斌说道。坚持互联网科技思维，不做人工干扰，曾斌和他的团队对于现代科技的敬畏和定力，也是每日优鲜能够实现市场佳绩，超越竞争对手的重要原因。

曾斌表示，每日优鲜所做的一切出发点就是要不断提升用户的体验，让每个人随时随地享受食物的美好。基于这个出发点，每日优鲜制定了“云冰箱战略”。这个战略的关键点在于依托每日优鲜供应链、物流、会员、数据四个后台的密度，建立起一个生鲜的“云冰箱”，在前端实现全场景的覆盖，为用户提供每一个细分场景下的生鲜消费解决方案。

“在供应链密度方面，每日优鲜坚持全品类精选SKU，单品大量，集中采购。聚焦全球优质生产者，重点培育，专业买手团队走向产地做优质商品直采。其次，物流密度则要求深耕每一个业务覆盖的城市，提高市场占有率，实现大仓成本、干线物流成本最优；持续增加前置仓密度，保证每一个前置仓的低成本、低损耗和高周转率；近场配送可进一步实现30～60分钟极速送达，大幅提高配送人效率。另外，每日优鲜的用户密度有三个特性：高频次、高留存、高社交。每日优鲜会员一年购买频度是60～70次，长期留存率4倍于传统电商，而高用户密度更容易形成口碑传播，50%老客来自社交传播获客。数据密度则是对每日优鲜的‘前置仓模式’而言，需求的预测和供给安排是很重要的数据。每日优鲜目前的损耗只有1%，预测的准确率达到了90%以上。这意味着通过数据密度，可以为用户提供更好的用户体验，同时保证可持续的成本结构。”曾斌向《中国储运》杂志记者详细介绍了每日优鲜战略思路。

曾斌认为，创业本身就是不断试错的过程，关键是试错后能不能及时复盘，找到错误的原点和改进的方向，然后快速迭代。每日优鲜能发展到现在的规模是因为做对了这些事，而不是因为做错了什么事。在他看来为用户体验的提升是没有尽头的，基于这样的愿景，每日优鲜的核心目标就是要“以人为中心”，重构“人、货、场”，实现“货找人”的新零售业态。曾斌对于每日优鲜的未来有着长远的打算，而这种打算正通过他和他的团队卓越而有成效的工作落实到了实处。C