每当货运量产生波动时，“联盟”似乎都能成为特定时期的一位“超级明星”。不少人认为，“联盟”最大的特征是“抱团取暖”，能够让众多的专线一起形成合力来抵抗“严寒”。然而，这些年来专线“抱团不取暖”、“联而不盟”的状态，无疑降低了专线企业对“联盟”的预期。
　　对于专线企业与“联盟”之间的纠葛，其中一部分的原因是，大家都未能放下自我，在“我的客户资源会不会被别人拿走？”、“品牌资源会不会被联盟后的大品牌淹没？”“怎样退出，退出的时候还能不能继续存在”等问题的纠结下，心怀疑虑地走到一起。
　　也有人对过去联盟的失败进行总结，说是没有一个好系统，在“无系统不公司”的当下，相信这也是众人基于“联盟”失败后的经验总结。
　　但在今天，众多的专线更加需要这样一种组织形式，因为这是专线企业转型升级的需要。
　　首先，生存在各个区域和不同城市的众多干线运输企业需要进行聚合。
　　其次，在“互联网+物流”的大潮下，物流企业，尤其是占据中国社会物流70%的专线运输企业，需要有大型的平台型组织进行赋能，将众多的专线企业聚合在一起，于是我们看到：今年6月23日，传化智联正式对外宣布成立传化物流联盟，并从成都、青岛、济南、苏州、杭州等18个城市相继起航；7月8日，“青岛网”接入“传化网”，传化物流联盟18城首站开启，来自青岛地区的11家覆盖全国70%核心省市区域的专线企业，正式宣誓成为“盟友”。从战略发布到实质性落地，这一具有标杆意义的中国优质干线智能网络服务平台，迈出了全速奔跑的关键性一步，也为后期联盟17城的相继落地指明了方向。对于此次传化发起的联盟组织，人们信心满满，在不少专家看来，拥有强大的平台服务能力、网络基础、智能化技术优势以及资本市场为纽带的传化，无疑是最有优势发展物流联盟的“带头大哥”之一。但也有人持不乐观的观望态度，认为这种聚沙成塔能否成功还有待观望，毕竟“指引”众多专线企业朝同一个目标前进并非易事。
　　 细细考量，传化智联强大的生态战略是齐备的，传化物流目前分布全国的51家分拨中心，1100家驿站，支撑物流联盟的模式，并在未来5年要遍布全国170座公路港；传化物流强大的产品赋能、传化智联物流全场景产品体系，已经构成行业独树一帜的生态企业。
　　传化智联从公路港起家，一直深耕公路港网络的布局，并不断完善自身的金融支付平台、干线运力平台、终端运力匹配平台以及云仓的网络布局。这些基础设施服务产品的赋能，把一批优秀的干线运输企业融合到了一起，形成了传化自有的专线运力队伍。
　　今天，传化为何又将“联盟”推上前台？据记者分析，其背后的原因是欲吸引更多优良的专线运力资源到传化生态圈里来，将传化原有的专线队伍扩大，打造一支属于传化自己的专线“生力军”。而传化将和这支队伍一起打造生态体系，建设一条服务生产制造业、实体经济的物流通道，打造符合三纵四横、一带一路的物流与商流的渠道，真正实现物流网络的下沉这个理想目标。此举无疑也是打响了一场争夺优质运力资源之战。但此战役也无异于一场难打的“攻坚”战。
　　今天的专线经济也是生态经济，和“货源”、“运价”直接相关，货源、运价以及融资瓶颈都是专线绕不开的话题，既然事关生存，那么“货源”、“运价”这两个问题不可回避。而传化从发起的“联盟”之时并未回避，即从“货源”、“价格”等方面运筹帷幄，提高联盟内部专线企业揽货能力，同时也降低企业的融资成本，形成合理的运价体系。对于专线企业而言，传化联盟的发起无异于要打一场重塑信心的之战，而首当其冲的就是要改变专线拼运价的生存本能。其次建立融资渠道，进而强化管理。
　　对于联盟内部低“运价”的改变。记者在采访中了解到，传化物流联盟作为一个紧密型的组织方式，在价格的问题上一定会涉足，而且是不用低运价搞无序的恶性竞争。
　　货运行业因为缺少行业标准，缺少组织标准，缺少产品标准，缺少规范，产生无序的低价竞争，联盟组建后基本形成稳定价格体系，通过“传化网”平台赋能，大大提升了前端整合揽货能力、溢价能力，并在短短3个月时间内联盟成员货量增加10%左右，利润率提升8%以上。传化物流联盟联合创始人东方联物流董事长金吉锋以此数据为证，希望更多的物流企业能加入进来。
　　融资渠道的建立。目前行业内尤其是中小微物流企业的融资成本居高不下，融资渠道杂乱无序，这让许多物流专线企业发展止步不前。
　　传化青岛专线联盟活动现场，传化金融授信青岛传化物流联盟资金1亿元，优先赋能联盟成员企业，帮助联盟成员成长。此举所传递的信号是积极的，它将使传化联盟随后发起的17个城市联盟更加快速地得以建立。
　　企业化管理模式。在采访中了解到，传化联盟虽然叫做传化物流联盟，但是整体运营却有着严格符合标准的治理架构，实施的董事长授权下的总经理预算管理模式，在董事会的席位上也是相互制约。
　　与传统联盟不同的是，传化联盟有着严格的准入标准和退出机制；有着紧密的股权结构和治理架构；有着更加开放、共享、共赢的理念；有着更加强大的产品赋能，搭载一个更加具有竞争力的生态体系；有着相互竞争，彼此前进的激励机制等等。
　　“我们愿意用我们的标准和我们的产品以及我们力所能及的能力来与优秀的志同道合的合作伙伴一起发展，而不是找一群抱大腿的玩家，我们是一起做事，开拓前行的。”传化负责人表示。
　　从中不难看出，传化物流联盟此举虽然脱胎于“联盟”，但是此模式与加盟制的管理模式有些类似，有着更为严格的企业管理体制。通过传化的产品集聚赋能与各位合作伙伴，使用系统免费，相同的产品属性，优先权不是传化产品而是具有十足市场竞争力的产品。
　　这是一个转型升级的时代，专线经济的转型升级也不例外，不论是传化智联还是其它企业，勇于尝试是基于能力之上的一种勇气，也是一种情怀，更为重要的是，传化联盟重塑专线企业是对联盟模式的美好预期。C