物流地产是物流市场非常重头的领域，物流地产项目属于周期长、投资回报慢的重资产运营等业务，因此愿意深入这个市场，而且把这个市场玩的风生水起的公司就屈指可数了。在这屈指可数的公司之中，普洛斯显然更要领先于其他同类公司。这家外资背景的物流地产集团，把中国物流地产玩的风生水起，大获成功。虽然2018年1月22日，普洛斯宣布退市，但是其成功的成长路径依然是业内人士学习的榜样。
　　在北京中冶嘉恒投资管理有限公司总经理孔庆广看来，普洛斯的长处在于“前端开发+后端基金”模式。他告诉《中国储运》记者，让重资产业务以轻资产运营，通过层层放大杠杆，加快开发周转率，从而让全球商家趋之若鹜。
　　从普洛斯年报中可以看出，普洛斯将旗下业务分为三大块，分别为：物业开发业务、物业管理运营业务、基金管理业务。这三大核心业务形成了普洛斯的战略“闭环”。

物业开发与管理运营
　　物业开发业务作为普洛斯其他两项业务的基础，也是最重要的环节，物业开发部门在整个“闭环”当中扮演着“产品生产者”的角色，其生产的质量决定了物流园区项目的质量。普洛斯宣称，“打造现代化物流，提供最优质的定制以及高附加值物业产品，为客户提高效率节约成本”。保证其每个项目都满足现代化物流的最高标准：最优化选址、超大面积楼层、大间距层高等。而最终打造完成的物业项目将会被送交物业运营部门进行管理运营，待租金收入稳定之后再行出售；或直接出售给普洛斯物流地产基金或第三方直接赚取收益。
　　另外，从普洛斯的业务收入比例来看，由物业管理运营业务所提供的租金收入仍占据收入的主要部分，约占到总收入的80%。这一块业务不仅仅为公司自有及自行开发的物流产业提供管理运营服务，同时也为出售给物流产业基金后的物业资产提供运营承租服务，在整个“闭环”当中充当提供“主要利润赚取者”的角色。从2016年的运营业务数据来看，普洛斯的总体出租率达到了92%，总出租面积达到了9800万平方米，为公司历年之最。同地仓储运营收入继续保持高增速：中国为10.7%，日本为2.7%，美国为7.0%，巴西为8.5%。

基金模式实现轻资产扩张
　　值得重点关注的是其基金管理业务，在其整个“闭环”中同时充当“融资者”与“新利润赚取者”这两大角色的作用，让整个“生态圈”在最大效率下运转起来。
　　可以说，普洛斯的全球物流地产风暴，首先要归功于其背后强大的金融杠杆支撑。除了资本市场的融资，普洛斯旗下还管理着11只基金，加之银行信贷方面的支持，这些都保证了普洛斯能够在全球范围内攻城略地。
　　普洛斯能成为全球范围内最成功的物流地产商，在于以基金模式实现轻资产扩张。普洛斯以不足20亿美元的资本金投入撬动了200亿美元的基金资产，使实际控制资产规模达到350亿美元，同时资产的年均增速仅为14%，显著低于实际控制资产的增长，从而实现了轻资产的扩张。
　　金融专家杜丽虹对于普洛斯的模式非常推崇。她表示作为全球最大的物流地产企业，普洛斯构筑了两项核心竞争力，一是遍布全球的规模化物流网络吸引了DHL（敦豪）、联邦快递等第三方物流公司的合作。二是定制开发和供应链整合服务，吸引了许多大型企业集团，由此开拓了新市场。
　　定制开发要求物流地产企业集投资、开发、运营于一体，而规模化的物流网络则要求公司在激烈的竞争环境中实现快速扩张，这两项竞争力都要求庞大的金融资源支持。因此，与中国的地产企业一样，普洛斯也多次面临资金链问题。
　　因此，从1999年开始，普洛斯启动基金管理模式，到现在拥有15只基金，这15只基金的总投资规模超过200亿美元，而普洛斯自身投入资金仅为18.7亿美元。在基金模式的推动下，普洛斯的规模迅速做大。

进行业务调整
　　为了配合基金模式，普洛斯对业务结构进行了重大调整，使其物业开发、物业管理和基金管理构成了一个物业与资金的闭合循环。其中，物业开发部门在机场、港口等交通枢纽处持有一定量的土地储备，然后以“定制开发+标准化开发”两种模式逐步完成工业园区的建设；项目封顶后，开发部门将其移交给管理部门（此时出租率通常已达60%水平），物业管理部门通过进一步的招租和服务完善，使出租率达到90%以上、租金回报率达到7%以上的稳定运营状态；此后，再由基金管理部门负责将达到稳定运营状态的成熟物业置入旗下物流地产基金。
　　资产置入基金后，物业管理部门继续负责项目的日常运营管理，并收取一定服务费，而基金管理部门除负责发起基金（募集资金）外，还协同物业管理部门提供物业管理、投资管理（资产的收购和剥离）、资本管理（负债率控制）以及收益分配的服务，相应获取日常的基金管理费收益和业绩提成收益，由此实现基金模式的闭合循环。而在基金到期后（一般期限为7～14年），通过资产的上市，或发起更大规模的新基金来吸收合并旧基金，以推动基金模式的可持续发展。
　　由此可见，通过物流地产基金模式，普洛斯在传统物业自持两倍的财务杠杆基础上，又获得了5倍的股权资金杠杆，从而使公司资本的总杠杆率达到10倍。关键是，将开发部门90%以上的资产置入基金，使其提前兑现了物业销售收入和开发利润，将投资回收期从10年以上缩短到2~3年。同时，快速回笼的资金被用于新项目开发，项目成熟后再置入基金，从而形成物业开发、物业管理与基金管理部门间的闭合循环，并实现了轻资产、高周转运营，实际控制资产年均增幅达到22%。
　　对于私有化后的普洛斯，普洛斯集团首席投资官杨世伦表示：“我们的长期战略始终未变，就是要成为现代物流行业的最佳运营商。通过园区开发创造价值，并利用基金管理平台支持公司的长期战略发展。未来，普洛斯的市场战术显然还会得到完善。C