有差异化的合并，才更有意义点评：昆明振辉物流管理有限公司董事总经理 张振辉

　　从案例中看出，这两家公司都是物流领域的数字化企业。宝特的CEO孙总再次提出企业合并的想法，应该更多的是基于目前的宏观环境。

　　过去公路货运领域快速增长的功利已经不复存在，物流行业进入了一个新时期。像案例中提及的，在总量见顶的背景下，如何提升公司运营效率进而更好地服务庞大的货运经营者群体，成为新的重要命题。

　　因为未来不是以规模增长为驱动的，根本上所有人都要通过经营品质，来实现更高效率的运营和经营。

　　但是，如果像案例中提及的，双方是各有所长，合并的意义是巨大的。一是可以避免市场上双方存在竞争和不必要的内耗，据了解，这些年相关的数字化企业在快递快运行业的竞争可以说到了内卷的程度，一定程度上也限制了企业将资源投入更有价值的产品开发和开拓新的细分市场。

　　这可能也暗含着一个挺有意思的话题，分化的理念意味着两个团队的基因有所差别，但在某种程度上也是互补的。但还需要更重要的一点，从核心决策层到普通员工的价值观都要非常一致，都靠谱且实在，才能够拧成一股绳、为着一个共同的结果去做事，这个才是最重要的。

　　而且还要考虑到合并这个事情本身的动态性。根据外部市场情况和内部整合的进展，需要不停地在调整策略，有时候坚决地一大步调整，更多时候是微调，可能每天都在做调整。

　　想把两个公司的数据标准完全统一是一件非常有挑战的事，但这个事情本身是非常有意义的，在把数据标准对齐以后，讨论所有事情时都可以基于事实和数据讨论问题，而不是基于感觉。

　　这可能才是未来整个合并里最难的事，大多数事项都没法按照一个特定的意愿、一个你预想好的模型来顺利走完。充满变化的外部环境要求你随机应变，如果你不够及时或者变的方向有问题，都可能会对新的组织形态带来“伤筋动骨”的影响。C

　　合并如何满足客户需求点评：杭州拼购购数字仓超总经理 罗贵

　　案例中提到的合并从时间点上远比5年前更好，双方有更大的协同价值可以实现——客群覆盖完整又有所不同，产品多元而各有侧重、创新和运营各有所长。但从我参与过的其它合并案例，可以看出，合并真的是非常精细的技术活，难度系数特别高，可能比IPO、私募融资什么的要复杂得多。

　　但无论从哪些视角来考虑：客户永远是第一位的。合并后组织存在的意义就是要给客户和股东创造价值，合并过程更为残酷的感受是，在合并过程中员工的利益与感受是要往后面排的。整合的过程中但凡遇到什么问题或者陷入纠结时都要先考虑这一点——客户到底是从中受益了还是受损了。这一点在合并前，双方企业上下要一致地认同，并不断强调。

　　记得货运领域的满帮的案例分享值得借鉴：对客户来说，合并以后怎么在技术上多加投入、给客户更好的产品?怎么样在提升产品质量的同时还不涨价?对股东来说，合并后公司收入会怎么样?毛利会怎么样?把这些问题都记在心里以后，感觉在座所有人就都能很好地引入外部视角、统一思考问题的角度了。

　　合并的主线基于事实和数据来讨论问题。都是围绕客户和股东的利益进行，虽然企业在合并前是面向一个战场，但两个战略路径是分化的，比如有可能其中一个是沿着客户的需求链条去做宽，做标准化的产品。另一家合作企业的路径则是做深，即把单一的订阅服务打磨到更精细，做定制化产品提供解决方案等等。

　　这听起来很简单，实际上很难。这个过程对于企业的员工来讲是一个艰难的过程。管理的深度整合带来的短期回报没那么大，如果业务再发生整合，但管理体系跟不上，就很难保证业务整合的成果进一步深入。所以一段时间，财务、法务、人力等职能体系都逐步打通整合，在管理上让大家有共同的语言、统一的方法论、一致的标准。决策机构内部能快速及时地同步信息，避免管理过程中可能出现的重复和低效，同时机构里的每个人都应该单独负责一项业务，明确职责，是一个动态又琐碎的过程。C