当时效和大客户相悖时

点评：京昌物流门店经理人李竹云

看到这位职业经理人的尴尬，对于作为门店经理人的我来说感同身受，所以在此从不同角度说说自己的想法。
一、站在不同角度来分析其中利害关系。
1.绝大多数客户的角度：一直比较稳定的物流时效突然发生变化，无法维持正常状态，波动很大时，这种现象对于客户容易造成一些负面影响，因为时效性差造成不可避免的影响，长期持续可能会无法接受，流失客户。
2.对于企业门店而言：车辆发车时间、卸货时间在长时间里出现了无法保证正常状态下，增加了门店管理方面的难度。比如说车辆到货晚后，卸车慢，面临的就是提货困难，增加仓储压力，客服人员面临咨询，投诉的压力较大，长期这种无规律状态势必会出现混乱，加大客服工作难度。
3.对于整个企业而言：虽然部分客户可能价格没有这个大客户高，但是对于企业长期运营而言，为了一个大客户业务而导致所有的客户业务受到影响，且造成流失现象，弊大于利且得不偿失。大客户拥有价格优势不容置疑，但是所谓积沙成塔，企业不能因为贪图一个客户的利益而导致更多的潜在利益受损，所以需酌情处理，决不能让一个客户导致整体运营受损而失去更多客户。这个支点无法平衡。
4.对于服务理念而言：目前零担企业（特别是短线）尤为明显的是时效已经成为具有竞争力的一个因素，一个企业无法保证正常而又稳定的时效时，服务都很难做好。
二、从运营的各方面来分析：
1.客户对于时效的刚性需求：目前很多客户为了减少库存风险，经常出现的是等米下锅现象。往往出现的状况是：正常时间发货，第二天正常时间到货，然后提货再转手把货物卖给买家，在短线企业这种现象越来越明显。但是，客户一般的正常提货时间在上午8～10点之间，很多急货客户都是有这样的规律，所以在客户不知情的情况下物流企业一旦改变了这个规律甚至出现了无规律状态，出现的尴尬可能就是，客户的买家因等不及另寻卖家，发货的客户错失了销售商机也拒绝提货，直接导致的恶性后果就是出现退货现象。那么无论是对收货方客户而言还是发货方客户而言都会造成经济上的损失，最终导致企业的服务能力欠缺，难以有好的口碑形成。失去的应该为两方面的客户，也就给企业贴上了没有时效性的标签。这样的企业，相信客户会避而远之的居多。
2.整体运营的不可抗力：之前客户早已习惯的正常发车到货状态突然间出现波动且不稳定状态，容易因为一些小道消息造成恐慌，其次就是持续不稳定状态的业态对企业的大多数客户而言深受影响，出现中断业务现象很正常，所以在这一点上，企业必须意识到时效的重要性，为了避免对众多客户业务的冲击力，正新印业这个客户对于零担企业而言弊大于利。
3.还有隐形的安全问题：如果在雨雪天气出现极端异常情况下，一般情况下晚点客户可以接受，在时间上还有余地可以让客户接受，但是从以上的时间变化方面而言，对于运输行业也是一种潜在的危险，运输车辆不因为一些外在因素而受到影响，客户查询到货时间、地址等等受到干扰，对于安全也不利。所以这些都需要考虑。所谓车在路上，不慌不忙就行，但是这样的业务往往会让人产生焦急的情绪。所以对于个人而言，这样叫好不叫座的客户还是需要冷静处理，能够协商合作最好。开发出一个新客户，一个大业务确实是一件不太容易的事情，但是对于企业而言孰轻孰重需要衡量轻重，保证发车时间不影响整体业务正常运营就行。否则，做这种业务无疑是玩火自焚，甚至如同慢性吸毒一样把整个企业的业务拖垮，这绝不是危言耸听，我相信权衡利弊后再定夺是最好的选择。C

以差异化经营来达到双赢

点评：蓝宝石电子商务有限公司总经理王传国

这个案例反映了重点客户与公司现行政策的矛盾问题，即大客户经常挑战企业的现行政策。案例中吴总为了一个大客户，放弃了其它所有客户的服务水平（时效降低）的作法是非常不妥的，是对企业自身核心竞争力定位认识的缺失，属于典型的为了一颗大树，而放弃了整片森林的作法，这种作法首先会导致中小客户的离开，最终会异致对大客户也服务不好（没有规模效应），落下全盘皆输的下场。
本例中大客户与时效的关系，初看起来矛盾看是属于不可调和，属零和博弈，但矛盾并非不可解决，从生产企业方面来看，是否可将生产提前，从而发货时间提前，对物流企业来讲，为照顾这个大客户，在不影响总体服务水平的前提下，是否可考虑在总部配完货后直接到大客户工厂，将货配好后直接发车，保证时效。这两方面任意一方面改变，都可以由零和博弈改为正和博奕，达到双赢的目的。
再从客户对企业的影响力来看，此客户如果是企业关键客户，上述改良不能达到效果的话，企业则必须为了此类客户作出一些调整，设计不同的产品，满足大中小客户的需要，比如将现有客户进行分类，针对时效的要求，制定不同价格的服务产品，这样既保住了大客户，也维护了中小客户的利益（时效长，价格会相应低）。
不管如何，一个企业是不可能占领全部市场的，企业必须从客户角度出发，对市场进行细分，分析客户需求，定位目标顾客，对企业产品进行正确设计，保证目标顾客的服务水平，进行差异化经营，才是市场竞争中的不败神器。切忌不能贪大求全，丧失了自己的核心竞争力，否则将会被市场无情淘汰。C

客户归类管理增加软实力

点评：国家交通运输物流公共信息平台应用副总监朱殿吉

上述事件的核心是“合同物流项目管理”即合同物流客户管理、运营管理。永春物流首先要将正新印业作为合同物流项目来管理，这样才能在公司运营的基础上实现客户与公司双赢，从源头上杜绝演变为现有事态。
一、正新印业内部需求。1.当日接到订单当日生产；2.当日发货，次日到达客户处。
二、永春物流运营管理。1.原运营管理，凌晨2点发车，6点到达各级网点；2.正新印业运营以后，凌晨5点发车，9点到达各级网点。
三、运营矛盾点如下。1.全部满足正新印业需求就无法满足其它客户需求，部分时效从原有客户8点提货延迟到中午提货；2.原有业务客户有可能丢失。
四、解决方式：内部管理提升。1.永春物流将正新印业纳入合同物流项目客户管理；2.分析现有运营班车时间，筛选出班车5点发车，7点前能够到达各级网点的干线班车线路；3.各级网点上报老客户名单及时效要求比较急的收货客户名单到省级分拨中心，装车时装在班车尾部，到达网点后第一时间服务。外部管理沟通。1.与正新印业沟通，哪些网点区域可以满足贵司需求，可运营；2.对于永春物流无法满足的网点区域，洽谈由永春物流代为发运客运班车或其它资源来满足正新印业需求，价格重新洽谈；3.告知，整体解决方案既保证了正新印业的全部需求，同时比自己发客运线路成本有所降低。
可以看出来，其实整体矛盾冲突并不是非常尖锐。企业在经营过程中只要做好客户归类管理与运营管理，在不影响公司整体运营管理的情况下给出客户整体的解决方案。总之一句话，企业必须增加软实力来适应市场不断的变化。C