认清自己，适合企业发展才是最重要的
点评：佳怡物流综合物流直销行业中心经理 郑立
正如文中所说，在并购的道路上，除了企业自身的市场、资金和经验，承受力和改造力以及融合力也十分重要，其中最为突出也不可忽视的就是并购双方的企业文化以及经营理念的相似性以及可融合性，这些属于软性实力范畴，同时也是非资金能解决的问题。在许多并购失败的案例中，很多都是由于企业文化的差异太大而导致失败，因此在并购之前对于双方的文化融合度以及经营理念的切合度上，是需要投入精力和时间去调查及研究的。
还有一个比较重要的方面就是并购的资金以及对收购公司管理经验的问题，在这个问题上有许多失败的例子，比如星晨急便，由原宅急送总裁陈平于2009年创立的一家加盟制快递公司，2010年获得阿里巴巴集团注资；2011年与鑫飞鸿快递公司合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”，但就是这么一个有资金，有人才，有资源的企业却在2012年3月4日宣布倒闭，其中除了自身管理问题外，与鑫飞鸿的合并也对其造成了致命一击。收购后的投资资金不到位，偿还不良资产将企业的现金流拉入谷底。同时，对于在合并以后的管理以及两家公司的运作流程对接上也出现了问题，对加盟方代收货款管理失控，对内部货物交接出现重复以及对接不清直接导致了内部的管理混乱。而这些，在事后陈平自己的总结中也突出了一个关键点：步子迈得太快。当然对于并购，我们仍然需要客观看待，失败的例子有，成功的例子也有，并购带来的好处也是显而易见的，如资源、市场及客户的补足等等。因此在企业发展上，无论快与慢，更应该看重的是适合自己企业发展的节拍和步骤，看清自己的发展阶段，明确自己的市场定位及战略，根据自身发展的需要来确定企业需要什么样的发展方式及速度。C
对并购应持谨慎态度
点评：王佐
港行货运打算向快递业务延伸，对加盟制运营并不精通，这就有可能出现并购以后无法融合的结果。此外，快信速运已“有8000万元债务”，还有可能存在其他风险。综上，港行货运应对此次并购持谨慎态度是正确的。
收购与否？本案还缺少两个重要的决策前提：一是港行货运为什么要收购快信速运？这是一个企业发展战略问题，涉及到港行货运市场定位的调整，涉及到市场竞争战略的要求。二是收购前的尽职调查。这是一项专业性很强的工作，可帮助企业规避收购风险，并出个好价钱。没有明确发展战略指引和充分尽职调查研究的并购，必将导致企业发展面临极大不确定性，即所谓“欲速则不达”。显然，本案所披露的信息还不足以支撑刘华丰总裁做出决策。
企业发展不能片面追求发展速度和规模。在快递市场日趋多样化、分散化的情况下，干线运输企业除非拥有强大资源整合能力，否则对纵向并购须持谨慎态度。毕竟干线运输和快递是两个不同性质的细分市场。前者主要受规模经济性支配，而后者则主要受网络覆盖面主导。两者对企业配置资源和运营管控能力的要求并不一样。显然，干线运输企业收购快递企业并不等于完成了“向综合物流”的“跨越”。港行货运首先要做的就是进一步明确市场定位和尽快确定发展战略。C
危乎哉！港行并购
点评：宝供物流 卢立新
港行并购快信是找死——步履蹒跚的港行欲并购奄奄一息的快信速运，结果一定会是同归于尽。在干线货运方面已经是艰难前行，落后于同行了，现在又要分心经营快递业务，一定会更加艰难。从长远来说，一个公司的成功一定是专业化的成功，特别是资源有限的中小公司，切忌战线过长。擅长于干线的港行，怎么可能会比经营多年的荣通更好地经营快信，让快信起死回生！港行又有什么资源输入到快信，让快信摆脱困境？何况快信的财务状况又不是很清楚，窟窿有多大也不知道。
物流行业并购成功不容易——在物流行业中，很少看到成功的并购，不管是外资收购内资，还是内资收购内资，没有一个算成功的。唯一值得观察有可能成功的是“百事”收购“汇通”，这个可能是因为百事基本放弃原有业务专心经营快递的缘故。要实施收购，必须想清楚为了什么。如果是想把收购对象做大做强，那必须考虑这两个方面：被收购对象的原来经营管理团队能够保证大部分不流失；能够找到一条路径，收购以后简单处理而不需要大变革就能够降低并购对象的成本或提高效率。如果是想通过并购提升现有业务，那就要看被收购对象的客户资源、人力资源、网络资源、有型与无形资产对现有业务是否有价值并能否很好嫁接。如果是想实现业务整合互补，与被收购对象需有上下游产业链关系才容易成功。
以快速发展实现规模经营是正道——虽然小而美的物流公司也是很多的，但是一个没有规模的物流公司不能说是一个优秀的物流公司。国家倡导物流行业信息化、标准化、智能化、集约化，我认为集约化是基础，没有集约化，就没有其他几个“化”。做大规模是有抱负的物流企业的必然选择。怎么样做大规模？我觉得比较靠谱的还是加快自我发展速度，顺丰、德邦都是如此。靠并购扩大规模，不靠谱。靠联盟、加盟做大规模，我觉得也悬。C
