干系人管理是关键

文/苏驰物流（嘉兴）有限公司总经理 朱殿吉

首先我们要赞同赵亮的想法是非常正确的，做事非常积极上进。但是做任何项目型改革都必须要考虑内在因素与外在因素及干系人管理（干系人：指参与项目或受项目影响的个人或组织）。
我认为，项目型改革必须要考虑五点：一、上下游需求整理与分析；二、过程节点规划与数据分析；三、内在因素与外在因素风险分析；四、干系人管理、五、利益平衡，国有体制内更要如此。根据本人参与的几个国有企业项目改革与项目参考资料经验分析，任何改革必须是“一把手”政治工作才能够可持续性、相对顺利的推进。
案例中，赵亮在没有对上下游需求整理与分析的基础上仅仅以物流费用为目标的前提下做出了物流外包方案，里面既没有对整体规划进行节点分解也没有对过程数据对比分析同时也没有进行改革过程中风险分析与控制点掌控，最为关键的干系人管理并没有做，最为可怕的是这一步打破了利益平衡关系。所以在国企体制下一定要以“一把手”工作为前提，组建项目组对上下游及内部需求做全面的整理与分析并归纳出核心需求点并逐一与干系人沟通确认，在此基础上进行整体项目改革规划并以时间为节点或者工作里程碑为节点进行分解。分解过程中首要考虑内外部因素风险与干系人风险，根据风险厉害关系登记风险登记册并对风险点进行风险应对解决方案，做好干系人管理。国企体制下几十年根深蒂固的利益链条永远是项目改革的阻碍，所以无论项目立项前还是过程中必须考虑好如何做好利益平衡。苍天大树枝繁叶茂，必然根根相连！C

改革就像动手术

文/潍柴动力股份有限公司 宋全强

从营业总监王天成的态度来看，企业管理层是希望在不损害员工利益的前提下实现改革。要实现这个目标，只要从以下三步入手即可：
一、使物流部门分离，使其成为具有独立核算自负盈亏的物流子公司。子公司保留原班人员的同时，使原物流部门的员工持有部分物流子公司股份。
二、母公司的物流业务公开招标，在同等条件下，优先考虑物流子公司。
在子公司成立初期将会面临客户不足、缺乏经验等诸多问题，为了能使其正常运营，母公司必须给予其相应的扶持和保护。例如可以签订五年的保护协议，即在五年内，母公司公开招标的物流业务，在同等条件下，优先考虑子公司。
三、派驻财务总监，制定合理的KPI指标，年终对物流子公司进行运营考核。
作为母公司，在给予子公司独立运营权利的同时，必须对其进行合理的监管。首先，母公司结合物流部或物流行业往年数据，制定子公司本年度的运营指标。这些指标主要有：主营业务收入、利润、细分市场表现、期间费用等。派驻的财务总监负责将这些数据直接上报母公司，以此来规范子公司的运营。子公司负责人定期做运营分析报告，报告内容包括以上运营指标和子公司现存困难、下一步工作思路、需要母公司协调的事宜等管理方面的问题。而每年年终，母公司对这些指标进行考核，通过考核结果对子公司中持有股份的员工进行奖惩。
在企业内，改革就像动手术，效果明显但危险重重；优化就像滋补，效果缓慢却能强身健体。所以说，如果在企业的运营过程中遇见困难，我们首先要考虑的应该是优化而不是改革。C

推动外包要处理好敏感的利益平衡

文/中铁快运企业管理部部长尚尔斌

这是传统制造企业物流服务外包中遇到的共性问题，也是主管部门推动制造业与物流业联动发展中遇到的最大瓶颈和挑战。尤其是对于传统国有制造企业，在传统大而全体制下，将物流服务外包会面临人员、车辆、场地库房、设备设施分流处理等一系列棘手难题，其中也包括敏感的利益平衡。从本案提及情况看，推动物流服务外包必须注意和处理好以下三方面问题。
一、良性互动、形成共识。从整个供应链优化角度看，既要关注直接效益，更要关注隐性效益，算明白物流服务外包的大账、整体效益账，将物流服务外包带来的好处、收益明明白白地摆在全体员工面前，主动、公开沟通，形成共识，避免形成为外包而外包的局面，避免为了分流人员而外包的被动，避免造成相关员工的抵触情绪。
二、先妥善安置人员，再推动物流服务外包。对于传统制造企业，在相关人员未得到妥善安置（或未有妥善安置方案）情况下，贸然推动物流服务外包大多数难以顺利实施，如果相关车辆、场地库房、设备设施不能得到妥善处置或利用，物流服务外包的效益往往也不会特别显著。通过沟通、算账，妥善安置相关人员，使物流服务外包形成自下而上的推动力，则基本离成功就不远了。
三、积极、稳妥推进，分步实施。在妥善安置相关人员的前提下，再从容易见效的车队或仓储外包开始推进，先取得成效、取得支持，再分步深入推进。
以中铁快运公司为某知名汽车制造企业提供售后配件物流服务过程为例。第一步，通过发挥网络优势，优化与客户间订单交接处理流程，建立对接信息平台，使客户认识到使用专业物流公司提供服务在实现成本可控的同时，提高了对客户需求的反应速度、服务质量和产品市场竞争力；第二步，当客户由于优化管理流程、进一步提高服务质量需要产生将配件库外包需求时，由于与专业物流公司间的合作信任关系，通过流程优化和反复沟通，将配件库交由专业物流公司接管，同时由专业物流公司接纳安排原汽车制造企业的配件库员工，在平稳安置员工的同时，进一步降低了成本；第三步，由于汽车制造企业产能急剧扩张导致厂区库房、用地紧张，产生将配件库房外迁需求时，顺利实现由专业物流企业在厂区外另设库房，全面接管售后配件物流，直接由专业物流企业与制造商、上游配件供应商、下游配件需求方的订单对接，满足了制造企业生产经营的扩张需求。这个过程中，两个方面问题处理十分重要，第一是合理安置人员，第二是提升服务质量与市场竞争力。C