过去一段时间,B2C公司云集全国主要网购城市抢租仓库。京东在京原有5万平方米,刚又签下4万平方米,还将在上海建8个“鸟巢”面积大小的“亚洲一号”物流中心;凡客诚品从2010年初的北京、上海、广州3个库房,增加至成都、武汉、沈阳、西安、济南等8个库房,而且目前还在中国的其他城市寻找库房。他们的库房面积从2010年的十几万平方米,增加到如今的三十几万平方米,而且年底还会增加。未来3~5年,平台商们还将疯狂“圈地”。
快递市场未来几年必将走向垂直细分,做区域市场,做最好的服务和做最快的时效,区域为王。小的区域物流将会被大的平台商(如阿里系和B2C系)排挤和兼并。
当当整合了80余家区域配送公司:上海的东方汇、《山西青年报》的红马甲、山东的元智、江苏的苏派等;凡客控股如风达,京东造圆迈,新蛋造奥硕,易讯造迅捷,红孩子造宏品物流……未来3~5年,平台商们还将壮大自己的物流体系。
开放平台渐成趋势。电商加快向B2B2C模式转型:京东商城2010年12月30日宣布,其“品牌直销”频道正式上线,公司开放平台正式开始运营。而百度旗下购物网站乐酷天也与曲美家具达成战略合作,后者正式进驻并开设官方旗舰店。凡客诚品旗下V+网站也在2011年加大和服装品牌的合作。
结论1:低价是第一位的网络杀手,时间和距离排在第二。所以大B和平台商们不管进行了多少轮的融资,首先都会把融资的50%~75%用于建设物流体系,为的就是时间和距离。
结论2:目前领先的B2C企业已经达成一项新的共识:电子商务在解决信息和支付环节以后,其实本质与传统零售业并无二致,实体仓储物流的管理能力将是未来的决胜之本。
结论3:风投资本引发电子商务圈地,“推手”抬高地租,延长租期(10~20年)玩“捉鳖放鳖”游戏。平台商通过长期限、低价格、大规模地租仓,抬高地租,便于等待时日转租给进驻品牌商,转做稳定的“地主”。
结论4:大的电商们现在都把钱花在拉入新客、优化系统服务、品类扩充和仓储扩充上。这些硬件投入是任何企业在初期都要做的,决定了电商是可以跑长跑还是跑短跑。一旦设施配套完成,规模化起来,整体的盈利水平将会提升。现在业界还有人认为做这些是烧钱,其实这就是门槛。迈过去的是门,迈不过的是坎。对留客能力不强的B2C,疯狂投广告那叫烧钱,对留客能力强的B2C,疯狂投广告那叫“圈地运动”。
得区域物流者得天下
目前能做全国COD的快递公司很少:除了“四大外资”的UPS、DHL、TNT、FedEx外,就只有EMS、顺丰、中外运全一、宅急送、星辰急便“五大龙头”。导致COD不合理的手续费出现,快递公司行使了银行职能。
目前做全国区域的“四通一达”其实并不“全国”,他们只服务着中国的一二级城市和部分经济比较发达的三级城市。在中国,交通决定着经济,当然也决定着快递公司的布点。所以,不作为的中国邮政成了偏远山区的“不得不爱”。
区域为王的趋势越演越烈。比如山东元智和安捷快递公司,山东全境次日达全境派送。“四通一达”的件到了山东都是给他们派送。还有海南的创一,连京东、当当们的件到了海南,都是找其送件。其实电商与全国比较强势的区域快递公司组合好,物流成本和时效性比自建物流还强。
于是未来3年是收购和兼并区域物流的最好时机。尽管区域物流短小精悍,借助当地运输班车和农民工低成本,可实现高速度、全境无盲区的派送。然而其资本运营能力和COD管理能力的局限性,决定了其管理风险大和只能区域山头为王。于是汇通被阿里巴巴收购了,全一被DHL兼并了,宏品被红孩子参股……
服务决胜“最后一米”
顾客层面
“最后一米”的态度:客户体验是电子商务的最直接生命线。随着电商拉新的成本增加,电子商务越来越看重唯一与客户见面的“最后一米”。但偏偏唯一的这一米,不是电商在操控,而是不受控的第三方物流在面对。于是第三方的“最后一米”服务是电商最牵挂的,也是电商物流能力的最直接体现。否则没有良好的“最后一米”的服务,即使电商有很好的商品、页面技术、图片展示和编辑,客户体验还是低下。
货到付款:目前的市场环境,尽管网银和支付宝等方式已经逐渐走入百姓的生活,但代收货款方式在中国电子商务市场仍是首选,至少10年内还会一直持续下去。电商所以要想获得持续性的成长,就必须吸引用户重复购买。有持续价值的COD是吸引重复购买的手段。
开箱验收及试穿服务:电商发展的后三年将和线下店面抢客户群。开箱验收,甚至选品体验也就成了电商抢的利器之一。于是“试三买一”是电商和快递商面对往返运费、虚库传递速度的一大课题。
顾客方向:目前快递商一直对自己的顾客定位不清晰。总把电商当作唯一的上帝。其实耶稣是否存在,不在于耶稣自己,是在于基督徒大众。快递商未来三年当扭转这个观念:网民才是上帝的上帝。清晰地明了电商期望:宁可自己受快递商收件之委屈,也不愿快递商派件时把真正的上帝当孙子。
电商层面
提货周期:目前顺丰和同城快递已经实现日提货3次。一些大B和平台商要求快递商全天候地守候收件,无限度地需求提货周期频度提高。为的是节省存放快递件的地方和提速从发货的起点开始。
回款周期:目前已经有快递商实现了对账系统与电商财务系统对接,当日对账当日返款。
损耗赔偿:目前最流行的做法是:电商不买保险,万分之二内的损毁率快递商免赔。超过万分之二的损毁率快递商全赔。这既是对快递商的考核压力,也是容许快递商搬运的风险保障。
时效保障:电商已经实施纳入合作快递商为物流下属部门,进行同等的绩效考核机制,奖罚明确以保障时效和降低客户投诉率。
增值服务:快递商的信封广告、配送车广告、目录直销等费用分摊到每票快递件上面,这是双赢的服务趋势。
平台级电商仓储物流调研
仓库方面
2010年,VJIA、乐淘、红孩子、走秀网等相继成为资本追捧的新宠,宣布各获得千万美元级风投。
伴随融资热兴起的是行业的集体烧钱,物流仓储建设则成为烧钱最多的主战场,各大B2C行业老牌新贵都忙于在全国上下大兴土木建仓储基地。
2010年3月,乐淘网宣布,该公司将在不到两个月的时间内,分别在北京、上海、广州、沈阳、武汉等地建立了仓储基地,使公司旗下的仓储面积较上年瞬间增长了5倍,其中京、沪、粤三地的仓库已正式投入运转。
2010年6月,淘宝网宣布实施淘宝大物流计划,推出面向B2C全行业开放的物流宝信息平台,其“淘宝大仓”已在上海、广州、成都、北京等地投入运营。马云更是雄心勃勃地指望物流宝能够解决B2C行业最后的物流瓶颈。
一直强调“仓库决胜”的京东商城,则在2010年7月宣布,将于2011年在上海建成260万亩,相当于8个“鸟巢”大的“亚洲一号”物流中心。并陆续在北京、成都兴建单体面积超过10万平方米的超大型现代化物流中心,随着一系列计划的公布,京东预计未来3年投入20亿~30亿元到物流建设。
目前大B和平台商都以仓储面积来计算订单容量。每张订单都需要用1平方米仓储来支撑,一般一个物流中心1万平方米就要应对日单量1万单,峰值3万单。
分仓覆盖战略
以淘宝区域网民消费群体作为参考依据,七分天下:
低水平重复和供应商苦不堪言的电商SKU量及商品品类:
中国电商与传统零售巨头的供应链能力相比,仍存在很大的差距。例如,沃尔玛比国内电商库存SKU数量少十几倍,却能实施JIT,做到动销率在96%的科学合理范围内。而我们的卓越SKU数是70万,京东100万。是用100元堆积的库存,只卖出1元,剩下99元在仓库,还经常缺货。
人员方面
目前中国物流仓储由于第四方物流服务商很不成熟,并加上物流设备(如输送带)应用和引进技术(如射频技术)水平不高,导致人力堆积成了唯一的运营手段。
3C类电商如京东2010年年底日发出量12万单,其仓储物流人员是3500人,日人均35单;凡客、一号店、红孩子、M18轻型类的大B和平台商仓储日人均处理能力是60单。所以,提高内仓运作效率和提高人员操作标准技能,成为低成本高效率物流的重要kpi。
分仓模式
1.母子库——子库覆盖区域订单,母库覆盖全国。订单经过子库筛选后,如不能满足,由母库负责配货。
优点:提高部分顾客的购物体验,减少因分单并单带来的差错率,系统逻辑清楚。
缺点:我们前台显示的一定是母库的库存,前台订单下来后,先检测子库库存,如果子库满足,不减前台的显示库存。当子库有货,而母库没货时,前台不能销售。而当一个多件商品订单,需要从不同的仓库进行发货,远距离也无非并单,那么客户一个订单,要收几次货,配送成本增倍,产生异常件的可能性会更高。
类型:当当、新蛋、卓越。
优化模型:卓越可以分两个库房发送,也可并单发送,同时增加JIT采购。前台显示的是虚拟库存。
2.姊妹库——两个分仓独立面向各自区域的顾客,如不能满足,只能登记缺货,删减订单。
优点:面向各自区域的顾客进行不同的产品结构销售。
缺点:降低的顾客体验,上海有货,但是广州的顾客不能订购。要么区间调拨,产生调拨运费。
类型:京东、红孩子。
优化模型:红孩子实现了当地采购,各自分公司销售的模式,这样供货运输成本低,不用虚拟库存。当然很考验商家的采购能力和规模实力。
物流配送
泡沫疯狂型的大B和平台商都是自建物流配送,导致资本力量没有用在刀口上。如凡客和京东。
挣扎痛苦型的大B和平台商都是参股模式自建物流,随波逐流,迷茫了方向。如易讯和红孩子。
健康发展型的大B和平台商都是控制区域物流,纳为自己的战略伙伴,走向双赢,做各自最擅长的事。如当当、M18、OKBUY、乐淘、玛萨玛索等。
结语:七大走势
综合以上的分析,得出未来电子商务3年的走势:
1.大电商自建物流和四处租仓,是想通过政府的扶持做大地主;否则自建体系越大,对社会资源的浪费越严重。
2.区域物流一定要找风投做区域为王,将来会无限风光;否则就会被兼并和排挤。
3.看好3年后健康发展型的大B将会上市。相反目前风头正劲的几个大B已经呈现泡沫斑点。不是不能上市,是因为不敢上市。上市了拿什么去为股东们盈利,所以建议电商高级物流人才切记:与其在鸡头上等待一夜成富,不如在凤尾中翘楚。努力比选择重要。
4.大B做物流的事情还会继续,而做物流的想做电商没门。草根和贵族在气质和胸襟上是有差距的。所以顺丰、圆通、申通、韵达们目前在启动电商项目,笔者并不看好。做电商成功需要“三资”(资源、资本、资历),粗狂成性,鲁莽草寇出身的快递们,没有做好电商的格局和气质。
5.WMS(仓储管理系统)模型会越来越得到推广使用。靠人力堆积来处理订单始终不能长久。3年内RF技术成本将会降下来,届时在电商界广泛应用。
6.母子仓将会越来越少电商采用,姐妹仓是一大趋势。因为全国区域经济差距会越来越小,全国性采购在所难免。比如现在江西、湖北、湖南等乡镇的加工企业越来越多,并越来越规模化,民工回流潮之后,将是人才回流潮的到来。
7.大B们将把自建模式转化为“将供应链之链条延长到最后一公里”。这个链条将是顺丰模式自带车辆的配送员。顺丰配送员自己既是小件员也是加盟商之老板。陈平说得对:目前顺丰配送员与顺丰是合作关系而不是雇佣关系,这就像保险公司虽然有30万的业务员,但保险公司并不需要为他们提供办公场所,甚至连三险一金都不必要交。顺丰的配送员都是自带车辆入伙的,其与顺丰之间的关系就是他们替顺丰取送快件,送一件拿2块钱,取一件拿3块钱,其油耗、置装乃至时间、人力管理都与公司无关。最关键的一点,配送员还特别有积极性。做得好有上万元的收入,做不好只有三五千,把吃饭还是喝粥的选择和责任让每个加盟老板——配送员自己决定。当然体系培训是前提,否则只能走京东自建的缺陷的路——花巨资只是为了搭建自己的物流而搭建,自建配送人员虽然不少,但大多京东的配送员之态度和第三方物流小件员的态度毫无二样,根本无法把京东的企业价值传递出去。
