“供应链管理”（SCM）首次出现在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里，曾经认为这个词会很快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。

不幸的是，对它的高度关注并没有带来满意的效果。在最近的一项全球调查中，几乎一半的被调查者表示自己对投资SCM系统取得的结果十分失望。直到今天，SCM还是商业院校占据首位的研究课题以及让公司总部感到头痛的事。

为什么这个80年代就已经取得显赫地位的“小孩”没有得到真正的成长呢？让我们来看看它的发展史，从最佳的案例到最差的案例，或许可以给你一些启示。

　　SCM不变的是转变

20世纪70年代晚期，供应链管理实际所包含的范围是很窄的。起初，SCM只是在单个的公司里使用，把生产、销售、财务、市场和成品的分配和运输整合在一起。

当SCM开始看到公司的四面围墙以外的时候，关注的第一个对象自然是客户。到20世纪90年代晚期，许多领导型的公司把更多的注意力放在了供应链末端的成本控制和革新上，“供应链管理”这个词已经包含了这样的意义：产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。

供应链管理原本注重于存货的合理配置能力，现在它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。尽管它的范围扩大了，SCM首要的原则仍然保持着一致性和相关性，大部分公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分，才会对今天的SCM系统产生失望情绪。它提醒我们要重视以下一些基本原则。

从战略上打破SCM限制

首先，高效率的供应链要以公司整体战略为基础。在SCM基本适用于成品库存配置的时期，超前的公司在关键的事项上，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力的使用等都使用了战略的思维，解决了一些内在的功能冲突：市场部希望什么产品都留有库存来增加销售，生产部的希望什么都能被买走来保持生产能力和保证低生产成本。

今天，领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购乃至新产品战略。不幸的是，大多数的公司通过协调而不是打破限制来解决企业运作中出现的矛盾。而打破战略限制为新的商业模式开辟了道路，还将最终创造出一种竞争优势。

丰田公司的历史为怎样打破供应链限制提供了良好的范例。“丰田汽车生产体系之父”大野耐一从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象着某种生产供应体系能使经销商每次卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。这样供求双方配合得天衣无缝，没有顾客会不满意，同样经销商和生产商也不会被多余的存货所带来的费用困扰。

这是一个简单的愿望，但是要让它成为现实，丰田汽车公司似乎就不能进行大规模的生产。大野耐一向工业技师求救，让他减少大型冲压机的装配时间（那时是4小时），结果成功实现了减少到90分钟的愿望——比“世界级”标准的大众汽车公司规定的时间还少。于是大野耐一向自己的团队提出了更高的挑战——把装配时间变成3分钟。

就像那个年代的丰田，大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。以戴尔计算机公司为例，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制。结果，戴尔的现金周转时间是负37天，而它的竞争对手们则是30到60天。

时刻准备战术转变

SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。因为我们生活在一个不完美的世界，尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要的。比如，公司没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应？工厂是否该停工一个星期或者用打折来增加销售额？

在SCM停留在“公司内部”时期，原始的供应链革新家们每个星期或者每个月召集“功能交换”会议来进行战术转变决策。颇具代表性的公司备受无数不良决策过程的困扰，比如，生产部门定期调整以适应来自销售和市场的预测，但对这些预计的判断都过于乐观；相反，生产部门又要试图避免变化过大，使设备保持在同一个生产水平上以降低生产成本。配送中心例行公事般拖拖拉拉地装货，从而无法保证卡车满车的载货量，导致任务无法完成。因此，一个好的会议或讨论对公司运做非常重要。

现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划（CPFR），它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路以降低成本，比如，直接把货物从工厂运出，避免了配送中心不必要的操作。

尽管现在接受CPFR的人越来越多，但大多数的公司还是想看到持续不变的好处，因为他们没有能够提供第一个原则要求的适合的战略框架。他们没有关注战略的根本原因，是在战术的水平上把“交战”制度化。

领先的公司正转向一种我们称之为联盟计划的方法，承认一个外延型企业的成员是一个有着独立目标的个体，不过，一个外延型企业的成员可以在一个共同的目标下协作。

联盟计划模式不依靠乌托邦空想：忽略供应链合作者之间存在的内在冲突（比如给他们各自的股东增加回报）。联盟计划不是假想这个外延型的企业作为一个独立的实体可以被“最优化”，而是接受每个独立的个体最后都将最优化。供应链合作者可以协作交易，甚至可以在外延型企业打破限制。

比如，Procter&Gamble公司同意战略性改造他们的配送网络和淘汰一些单独运作的地区的设备，潜在地放松了沃尔玛商业公司对竞争者和供应商在整个供应链上的敌意和控制。

为战略战术突破提供支持系统

SCM的第三个原则是使用功能交叉的支持系统，特别是在信息技术上。正像前两个原则一样，这个原则把眼光集中在战略和战术水平上的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。

在20世纪80年代早期，商务系统被设计成只是支持独立部门内部的狭隘的功能决策系统。公司有一个配送计划系统来决定成品分类模式，减少配送的成本；同时，因为要和配送同步，生产、计划和控制系统将独立地优化；采购部往往在对生产计划和供应商都不甚了解的情况下制订采购计划。通常，这些系统分别由不同的软件开发商开发，所以彼此之间的联系很松散。

出于对Y2K病毒的恐惧，公司纷纷把他们的IT系统进行升级，大多数主要的公司在20世纪90年代开始把眼光拓宽，他们实施企业资源计划（ERP）系统来连接和协调他们不同的系统，以支持一个逐渐提升的过程定位。今天，软件开发商宣扬“eERP”可以在互联网上把客户和供应商连接在一起，以此来招揽顾客。

尽管整个系统代表了一个正确的进化过程，我们依然担心：大多数公司忘记了一个古老的计算机谚语“废物进，废物出”，把这些系统当成一个缺乏管理的“黑匣子”。

比如，在最近一次和厨具供应商的接触中，我们发现他们在一个新的颇具艺术的ERP系统上花费的数百万美元投资将化为乌有。像很多其他的客户一样，这个客户听信了软件供应商的承诺，认为这个最新的系统将自动解决所有的供应链问题，结果采购系统3个季度都没有记录采购的数量。为了解决这个问题，团队在实施销售和运行计划过程中，带着明确的目标安装了这个ERP系统，结果使存货量减少了20%，同时服务水平上升了5～10%。